Le blog du management

Par Raymond Vaillencourt.

Titulaire d'une maitrise en psychologie et d'une maitrise en administration publique, Raymond Vaillancourt œuvre au Québec principalement auprès d'entreprises privées et d'organisations publiques en processus de transformation. Il s'intéresse à l'utilisation de la théorie du chaos et de la complexité dans le management du changement. Manager pendant plusieurs années dans le domaine de la santé, il collabore avec plusieurs institutions (École Nationale d'administration Publique, Hautes Études Commerciales, École Nationale de Police du Québec) et a publié plusieurs articles tant au Québec qu'en France. Il est président de Prospect Gestion, une firme conseil en gestion stratégique et prospective et vient de faire paraitre, aux Presses de l'Université du Québec, "Le temps de l'incertitude : du changement personnel au changement organisationnel".

Existe t-il ce que l'on pourrait appeler une écologie de la relation ?

Peut-on parler de développement durable dans les relations interprofessionnelles? A défaut peut-on s'imaginer qu'une personne trouve un quelconque terrain d'épanouissement si sa relation interpersonnelle sur son lieu de travail, notamment vis à vis de son encadrement, est altérée ?

Les cadres peuvent améliorer leur management s'ils cessent de s'imaginer que la vision du monde et de l'environnement dans lequel ils évoluent  est le reflet de la vérité, voire de la réalite. De Descartes et son discours de la méthode à l'école de Palo Alto par l'intermédiaire de Paul WATZLAWICK, force est de constater, pour reprendre ce dernier que "Nous construisons le monde alors que nous pensons le percevoir. Ce que nous appelons réalité (Individuelle, sociale, idéologique) est une intreprétation construite par et à travers la communication". C'est en acceptant que l'autre (le collaborateur) puissse percevoir une autre réalité et en tentant, à défaut de l'accepter, de la comprendre, que le manager va pouvoir construire sa relation interpersonnelle. Une relation ne peut se construire si l'on attend de l'autre qu'il épouse toutes nos croyances, mais bel et bien sur le terrain de la confiance et de la compréhension. La relation peut être, soit éphémère, soit durable. L'un des 2 acteurs peut être l'architecte de cette relation. Si c'est le manager qui entreprend d'établir ce chantier alors il conduira, ménera et étoffera cette relation. On peut ainsi comparer la relation à un organisme vivant. Elle nait, s'entretient s'enrichit, se développe, s'améliore...) Si nous voulons que demain repose sur la prospérité et la croissance. Que l'avenir repose sur un choix éthique de société. Que le profits des uns ne se fassent pas qu'au détriment de l'intérêt des autres, Bref que la société puisse assurer un dévellopement durable, alors commençons par construire des relations durables au sein de nos organisations professionnelles. Certains appeleraient cela "Augmentons le niveau de conscience". Alors augmentons le et enrichissons cette relation en passant dans nos échanges verbaux de l'affrontement à la confrontation. Acceptons que l'autre puisse avoir raison de croire qu'il a raison. Acceptons qu'il puisse, tout comme nous en revendiquons le droit, avoir une autre vision de la réalité que la notre. Le développement durable de la relation passe donc par l'acceptation des croyances et des convictions de celui qui nous fait face. Par l'acceptation de sa réalité, par le désir de construire des relations vivantes, génératrices de progrès, de satisfaction, de motivation, de croissance et de reconnaissance. Demain sera ce que nous en faisons aujourd'hui.

Mensuels, semestriels ou annuels, ces entretiens qui se devraient d'être des moments privilégiés entre un manager et ses collaborateurs le sont-ils toujours ?

Pourquoi conduire des entretiens d’évaluation ? Quels sont les enjeux de ce type d'entretiens ?

- Pour le salarié : besoin d’être apprécié et reconnu. La reconnaissance est l’un des besoins fondamentaux de l’être humain. Pas d’amélioration individuelle sans reconnaissance.

- Pour le Manager : prendre ses responsabilités. La conduite de l’entretien d’évaluation et de compétences est l’occasion pour le manager d’oser un trait, de poser sa patte, de justifier de sa qualité de manager par une écoute approfondie de son collaborateur et par une fixation d’objectifs acceptées. Cet entretien a pour objectif de favoriser le développement des compétences et des professionnalismes. Les qualités naturelles d’un individu ne sont plus suffisantes aujourd’hui pour progresser. L’entretien d’évaluation permet au manager d’identifier de nouvelles qualités chez son collaborateur et à celui-ci d’exprimer ses attentes professionnelle.

Cet entretien permet :

• D'organiser la progression de chaque salarié.
• D'améliorer l’unité du groupe social que constitue l’ Entreprise en définissant les critères d’intégration. L’entité sociale qu’est l’Entreprise permet l’épanouissement professionnel et l’intégration sociétale.
• De décliner les grandes orientations de l’Entreprise en comportements concrets. Au delà des programmes à 5 ou 10 ans qui n’ont plus court aujourd’hui, compte tenu de l’accélération du temps, cet entretien permet de traduire par des actions la politique décidée par la direction de l’Entreprise.
• D'introduire un mode de management contractuel (moins de « directivité » plus de « règles du jeu »). Tout manager expérimenté prend rapidement compte que ce n’est pas à coup de « fais ceci, fais cela » que l’on manage les Hommes.
• D'établir une gestion prévisionnelle et prospective des ressources humaines. Et demain? Où sont les ressources de l’Entreprise ? On va parfois chercher avec difficulté à l’extérieur de l’entreprise ce dont on dispose à l’intérieur même.
• De favoriser la mobilité professionnelle.

Il s'agit d' un acte de management qui se prépare toute l’année. C’est le moment clé de l’année, C’est le bilan managérial par définition. C’est le moment ou la manager va factualiser et objectiver sa reconnaissance et ses exigences. C'est le moment ou le manager va pouvoir réaliser une évaluation objective des performances des salariés et de leurs compétences. Cette évaluation doit être conduite de manière concertée. Il s'agit d' un dialogue par d'un monologue. Ce n’est pas un espace de revendication mais de communication. Ce n’est pas un entretien de recadrage mais de synthèse, de bilan et d’avenir. Ce document doit-être formalisé, écrit et signé par le salarié et son évaluateur. Il doit être conduit dans un esprit d' ouverture de l’esprit et de recherche d’objectivité. La plus grande ouverture d’esprit est nécessaire pour mieux comprendre l’autre, ses attentes, ses besoins. L’objectivité est rationnelle et factuelle. La subjectivité n’est que l’expression personnelle de sa propre façon de voir les choses. 

Voyons nous le monde est-il tel qu'il est ou tel que nous sommes ?

Et si ce moment privilégié était l'occasion d'améliorer ses compétences relationnelles avec son ou ses collaborateurs. Si 1 ou 2 heures d'entretien réussi était une nouvelle base pour améliorer la motivation, l'implication et la satisfaction de "l'autre" ? Le jeu n'en vaudrait-il pas la chandelle?

Le comportement que l’on adopte vis-à-vis de ses collaborateurs repose sur un certain nombre d’idées ou de présomptions plus ou moins schématiques, forgées au fil des ans par l’expérience professionnelle. Ces présomptions conduisent à deux types de comportements :

Dans un cas, le manager oriente davantage sa mission et sa responsabilité vers l’élément humain et la suppression des problèmes entre ses collaborateurs; dans l’autre, il s’occupera essentiellement de l’entreprise et du moyen d’en améliorer la performance et la productivité. En règle générale, un supérieur part du principe que sa conception de la direction et de l’autorité est la bonne. Il ne se rend jamais compte ou rarement seulement, qu’une vision erronée de son comportement peut réduire l’efficacité de son travail, voire l’inhiber totalement. La plupart des managers ne se posent guère la question de savoir quel est leur comportement type et l’effet produit sur les autres, par exemple sur leurs collaborateurs. En d’autres termes, ils n’ont jamais appris à remettre leur comportement en question et à essayer d’autres styles. Cependant, celui qui réussit à franchir le pas peut découvrir de nouvelles voies et apprendre beaucoup de choses sur son attitude envers autrui. ''« Connais toi-même »'' disait un quidam il y a 2 500 ans « et tu connaitras les secrets de la nature » ajoutait-il ? Serait-ce toujours d’actualité ?

Frank Sonrel de Libourne traite sur Agoravox de la démotivation au travail, au pays de Descartes.

Les organisations professionnelles, qu’elles soient publiques ou privées sont très souvent des lieux de grande incommunicabilité. L’on parle à tout va de communication, mais c’est probablement ce qui manque le plus dans ces organisations. Quand je parle de communication, je parle de communication interpersonnelle. On entends de plus en plus parler de compétences relationnelles, et hop, une nouvelle étiquette ! La différence fondamentale entre nos organisations latines et celles des anglos saxons repose essentiellement sur l’affect. Aux Etats-Unis, "business is business". Qu’est ce qu’une entreprise, sinon un centre de production de richesse. Si, si, demandez aux actionnaires ! Hors en France, l’affect, l’émotion prime très souvent sur le reste. Conséquences : "relire le bulletin de l’auteur".

Le management reste encore très empirique. La plupart des managers dans les entreprises managent à l’intuitif sans avoir de bases réelles. On essaie de comprendre comment fonctionnent les machines, et si dans les entreprises on essayait de comprendre comment fonctionne l’Humain.

Cela me rappelle un vieux fou en Grèce, il y a quelques siècles qui disait à qui veut l’entendre "Connais toi toi même et tu connaitras le secret de la nature et des Dieux" Quel drole de personnage, quelle drole d’idée !