Le blog du management

Partageons ce qui nous départage

Jean-Louis — Wed, 05 Jan 2011 14:07:00 +0100

Sous ce titre, qui peut paraitre loufoque, se cache le travail corroboratif d'une trentaine de salariés de la même entreprise (Un cabinet d'architecte en systèmes d'informations) et qui a donné lieu à la publication d'un livre et d'une page Facebook. Si le climat social dans cette entreprise est à la hauteur de la créativité, nul doute qu'il doit y avoir de bonnes marrades dans les couloirs.

A la poursuite du bonheur

Jean-Louis — Wed, 05 Jan 2011 13:14:00 +0100

Début 2011, une enquête révèle que les Français, seraient champion du monde de...Pessimisme. Pas de quoi être fier ! Le film "Les petits mouchoirs" décrivait à sa manière combien il était parfois compliqué pour l'Homme d'être heureux. Qu'il est facile de se complaire dans son propre malheur ! La psychologie s'est beaucoup penché sur les causes du malheur, pas toujours sur celles du bonheur. l'étude ci dessous publié sous le titre "A la poursuite du bonheur" et réalisé par David G.MYERS du Hope College et Ed DIENER de l'université de l'Illinois explore les arcanes du bonheur.

Est-ce que le bonheur favorise un sexe, un âge ou un niveau de revenu ?
Est-ce que le bonheur est associé à certains traits, à des relations intimes ou à la foi religieuse ?
Est-ce que le bonheur dépend d’attitudes, d’activités ou de priorités particulières ?

Pareilles questions sont demeurées sans réponse après un siècle de psychologie; ont-elles même été posées ? La psychologie s’est intéressée beaucoup plus aux émotions négatives qu’au bien-être. De 1967 à 1994, on compte, dans les Psychological Abstracts, 5099 références à la colère, 36 851 à l’anxiété et 46 380 à la dépression, mais seulement 2389 au bonheur, 2340 à la satisfaction de vie et 405 à la joie. Ce ratio de 17 à 1 en faveur des émotions négatives qui se reflète dans les manuels est en train de changer. Des chercheurs offrent maintenant de nouvelles perspectives pour aborder d’anciennes questions : qui est heureux et pourquoi ?

Même si les recherches relatives au bonheur sont récentes, les spéculations, à ce propos, elles, sont fort anciennes. Les philosophes de l’Antiquité croyaient que le bonheur accompagne une vie de réflexion. Le bonheur est le privilège du sage, d’après Cicéron. Quant aux Épicuriens et aux Stoïciens, ils offraient des variations contrastantes sur le thème du bonheur. Au cours des siècles, bien des idées ont été émises sur les racines du bonheur. Il proviendrait d’une vie vertueuse ou pleine de plaisirs, de la connaissance de la vérité ou du maintien de ses illusions, de la diminution de ses désirs, du contrôle de sa fureur ou de l’acceptation de la souffrance, d’une vie incrustée dans le présent ou orientée vers le futur, du dévouement aux autres ou du plaisir provenant de la misère de ses ennemis, de la solitude ou de la présence des autres. Et la liste continue... Cependant, l’implication est évidente : il faut séparer la vérité des mythes, vérifier quelles idées reflètent la réalité. Commence, alors, l’étude scientifique du bonheur.

L’ÉVALUATION DU BONHEUR
Dans le domaine des sciences du comportement, on peut compter les crimes, mesurer les souvenirs et évaluer l’intelligence. Comment peut-on jauger le bonheur ? Les chercheurs examinent le bien-être subjectif (bonheur) en demandant aux gens de rapporter leurs émotions positives ou négatives ainsi que leurs pensées ou leurs évaluations en exprimant leur niveau de satisfaction face à leur vie. Le bonheur et la satisfaction de vivre sont des notions qui diffèrent l’une de l’autre à quelques nuances près, mais elles ont beaucoup de points communs de sorte que la satisfaction de vivre est souvent utilisée comme indice du bonheur. Pour mesurer le bonheur, certains chercheurs n’utilisent qu’une seule question : « En général, diriez-vous que, ces derniers temps, vous êtes très heureux, plutôt heureux ou que vous n’êtes pas heureux? » D’autres chercheurs s’intéressent à la fréquence relative des affects positifs et négatifs chez les gens. Curieusement, les émotions positives et négatives donnent de faibles corrélations et sont prédites par des variables différentes. Ainsi, le fait de savoir qu’un individu éprouve des émotions plaisantes dans sa vie ne prédit pas dans quelle mesure il peut éprouver (ou non) des émotions déplaisantes. Bien des gens éprouvent à la fois des affects positifs intenses et des affects négatifs intenses, les hauts alternant avec les bas. D’autres individus se caractérisent par le fait qu’ils sont habituellement heureux, mélancoliques ou « non émotionnels ». Ainsi, le bien-être psychologique ne se limite pas à l’absence d’émotions négatives. Même s’il peut être ballotté par des humeurs temporaires, le bien-être rapporté par les gens est plutôt stable au cours des années (lors de retests). La stabilité suggère l’influence de traits et de circonstances qui persistent,tandis que les changements indiquent l’influence d’événements de vie récents.

Ces mesures stables et fidèles sont-elles valides ? Les gens se diraient ils heureux pour « nier » leur réelle souffrance? Il ne semble pas. Les évaluations que font les gens de leur état émotionnel sont sensibles aux événements positifs ou négatifs ainsi qu’à la thérapie. Ceux qui se disent heureux ou satisfaits semblent heureux aux yeux de leurs amis intimes, des membres de leur famille et du psychologue qui les interviewe. L’évaluation de leur humeur journalière révèle plus d’émotions positives et plus de sourires que celle des gens qui se disent malheureux. Le bonheur déclaré prédit également d’autres indicateurs du bien-être. Comparés aux gens déprimés, les gens heureux sont moins centrés sur eux-mêmes, moins hostiles et moins vulnérables à la maladie. Ils font également preuve d’un niveau plus élevé d’un certain nombre de caractéristiques exprimées par des verbes comme aimer, pardonner, faire confiance et des adjectifs tels qu’énergique, créatif, social et aidant.

Finalement, on peut garder en tête que la recherche porte sur le bien être subjectif tel qu’évalué par la personne elle-même. Si vous vous sentez heureux, les chercheurs assument que vous êtes heureux. Si vos amis confirment votre déclaration et si votre vie présente des signes de bonheur, nous sommes tenus de vous croire. Si vous dites que vous êtes malheureux et que vos amis sont d’accord avec votre énoncé, pourquoi accepterions nous alors l’avis d’un sceptique qui trouve que vous êtes très heureux et que vous « niez » votre joie intérieure ? Des douzaines de chercheurs, à travers le monde, ont interrogé, à ce jour, plus d’un million d’individus (regroupés dans divers échantillons représentatifs) qui se sont exprimés sur leur bonheur et leur satisfaction de vivre. En prenant leur déclaration au sérieux, nous pouvons répondre aux premières questions : jusqu’à quel point les gens sont-ils heureux? Quelles sont les caractéristiques des gens heureux ?

LES GENS SONT-ILS PLUTÔT HEUREUX OU MALHEUREUX ?
Il existe une longue tradition selon laquelle la vie est une tragédie. De Sophocle (« Tout compte fait, il eut mieux valu ne pas naître ») à Woody Allen (qui distingue la vie horrible de celle qui est seulement misérable) en passant par Albert Camus et Tennessee Williams, bien des écrivains ont fait de l’humanité un portrait plutôt triste. Plusieurs philosophes et scientifiques abondent dans le même sens. Jean-Jacques Rousseau trouvait que « tout bien considéré, la vie humaine n’est pas un cadeau de valeur. » Bertrand Russell affirmait que la plupart des gens sont malheureux. Selon les experts interrogés par Wholey (1986), environ 20 % des Américains seraient heureux. « Je suis surpris; j’aurais cru qu’il y en avait moins! », de lancer Hart (1988). Enfin, Powell (1989) rapporte qu’un tiers des Américains se lèvent déprimés chaque matin et il ajoute : « Les professionnels estiment que seulement 10 à 15 % des Américains se
considèrent comme vraiment heureux. » Pourtant, si l’on constitue des échantillons aléatoires à travers le monde et que l’on interroge ces gens, on obtient un portrait beaucoup plus rose. Dans de grandes enquêtes nationales, aux États-Unis par exemple, trois personnes sur dix se disent très heureuses, une sur dix « pas très heureuse », tandis que les autres se considèrent comme « assez heureuses ».

Ces résultats proviennent de 916 enquêtes nationales réalisées auprès de 1,1 million de personnes provenant de 45 pays. Les réponses relatives au bonheur et à la satisfaction de vivre sont réparties sur une échelle allant de 0 (vie misérable) à 10 (vie bienheureuse). La moyenne des réponses est ici de 6,75 (données fournies par Veenhoven, sociologue de l’Université de Rotterdam). On obtient des résultats semblables avec la satisfaction de vivre. En
Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, huit personnes sur dix évaluent qu’elles sont « satisfaites » ou « très satisfaites » de leur vie. De plus, les
trois quarts des gens disent qu’ils se sont sentis emballés, fiers ou contents à un moment donné au cours des dernières semaines; pas plus du tiers des
sujets rapportent qu’ils se sont sentis isolés, déprimés ou ont éprouvé de l’ennui.

Les personnes qui sont malheureuses sont les alcooliques hospitalisés, les prisonniers nouvellement incarcérés, les nouveaux clients en thérapie, les Sud-
Africains ayant vécu l’Apartheid et les étudiants vivant dans des conditions d’oppression politique et économique. Par ailleurs, les résultats positifs
mentionnés contredisent les intuitions des étudiants en psychologie : la moitié d’entre eux pensent que les personnes âgées sont pour la plupart malheureuses; un tiers de ces étudiants s’imaginent la même chose des Afros-Américains; enfin, 90 % des étudiants en psychologie croient également que les hommes en chômage sont pour la plupart malheureux. Malgré les bons résultats, le taux de dépression est à la hausse. Cependant, Gotlib (1992) estime que moins de 2 % de la population souffre de dépression cliniquement identifiable, à chaque année. Dans un recensement international portant sur les désordres psychiatriques, le taux de dépression était seulement de 9 % dans les groupes vulnérables, et ce, pour toute la durée de la vie. Il ne faut pas oublier que les émotions négatives ont une valeur adaptative lorsque l’organisme subit un stress. Les données rapportées suggèrent la possibilité d’un réglage biologique légèrement positif pour l’humeur dans ces cas. De plus, les affects positifs auraient également une valeur d’adaptation. En effet, les émotions positives « énergisent » les individus. Elles constituent un arrière fond émotionnel qui met en évidence l’information fournie par les émotions négatives. Les affects positifs font aussi surgir d’autres réactions adaptatives : des réactions immunitaires fortes, la sociabilité de même que l’optimisme nécessaire à la poursuite des buts personnels.

LES CARACTÉRISTIQUES DES GENS HEUREUX
En identifiant les prédicateurs du bonheur, les chercheurs ont fait disparaître quelques mythes (Myers et Diener, 1995).

L’âge
Bien des gens croient qu’il y a au cours de la vie des périodes plus propices au malheur : le stress de l’adolescence, la crise des décennies ou le déclin de la vieillesse. Pourtant, les résultats provenant de nombreux échantillons représentatifs de tous les groupes d’âge révèlent qu’il n’y a pas de période où les gens sont significativement plus heureux ou plus malheureux. Il est certain que le terreau émotionnel change; ce qui rend les gens heureux ou malheureux se modifie avec l’âge. Par exemple, la satisfaction reliée aux relations sociales et à la santé devient plus importante au troisième âge; les adolescents connaissent, pour leur part, des hauts et des bas émotionnels à l’intérieur d’une seule heure. Cependant, la connaissance de l’âge de quelqu’un ne donne pas d’indice sur son bien-être psychologique habituel. De plus, les taux de dépression, de suicide et de divorce n’augmentent pas de façon significative durant les années mythiques de la crise du mitan de la vie.

Le sexe
Le bonheur a-t-il un sexe ? Les hommes sont-ils plus heureux avec leurs revenus plus élevés et leur pouvoir ? Les femmes sont-elles plus heureuses étant censées avoir plus de facilité pour les relations sociales et l’intimité ? Comme pour l’âge, le sexe d’une personne ne fournit aucune indication sur son bien-être psychologique. Cependant, on observe des différences dans le comportement relié au malheur : les hommes deviennent plus souvent alcooliques; les femmes, déprimées ou anxieuses. Si les femmes semblent plus enclines à la dépression lorsqu’elles sont placées dans des circonstances difficiles, elles expriment plus de joie lorsque surviennent de bons moments. Par ailleurs, les femmes et les hommes se déclarent « très heureux » et « satisfaits » à peu près également. Cette conclusion se base sur une méta-analyse de 146 études (Haring, Stock et Okun, 1984), sur des sondages plus récents faits auprès
de 18 000 étudiants universitaires de 39 pays (Michalos, 1991) et sur une enquête réalisée auprès de 170 000 adultes de 16 pays (Inglehart, 1990)

L’ethnicité
Contrairement aux suppositions de bien des gens, l’appartenance à un groupe ethnique donne peu d’indications sur le bien-être psychologique de
quelqu’un. Les Afro-Américains, par exemple, sont guère moins nombreux que les Européens-Américains à se dire très heureux. Selon la croyance populaire, les groupes désavantagés se caractérisent par un bas niveau d’estime de soi et souffrent de dépression. Mais, ce que « tout le monde sait » est faux, de répondre Crocker et Major (1989); « un grand nombre d’études concluent que les Noirs ont un niveau d’estime de soi égal ou supérieur à celui des Blancs. » Les individus appartenant à des groupes désavantagés maintiennent leur estime d’eux-mêmes en valorisant les choses dans lesquelles ils excellent, en faisant des comparaisons à l’intérieur de leur propre groupe et en attribuant leurs problèmes à des causes externes ou aux préjugés. Voilà pourquoi l’Institut national de santé mentale des États-Unis révèle que les taux d’alcoolisme et de dépression sont à peu près égaux chez les Noirs et les Blancs .

La richesse.
Dans la poursuite d’un bonheur fragile, chacun peut se demander si la richesse mène au bien-être. S’il y a peu de gens qui pensent que l’argent peut acheter le bonheur, nombreux sont ceux qui approuvent l’idée qu’un peu plus d’argent les rendrait un peu plus heureux. Ainsi, le « rêve américain » devient de plus en plus matérialiste. En 1994, 75 % des étudiants qui entraient à l’université déclaraient qu’« être à l’aise financièrement » est un but « essentiel » ou « très important », ce qui représente presque le double des 39 % qui affirmaient la même chose en 1970. Sur une liste de 19 objectifs de vie, le bien-être matériel vient en tête, dépassant « élever une famille » et « aider les autres en difficulté » Dans le but de savoir si la richesse et le bonheur sont associés, nous posons trois questions spécifiques. D’abord, les gens des pays riches sont ils plus heureux que ceux des pays moins riches ? Il y a des différences nationales marquées allant du Portugal (où une personne sur dix se dit très heureuse) aux Pays-Bas (où quatre personnes sur dix rapportent la même chose). La corrélation entre la richesse nationale et le bien-être psychologique est positive (0,67) en dépit d’exceptions notables (les Irlandais, par exemple, rapportent, au cours des années 80, une plus grande satisfaction de vivre que les Allemands de l’Ouest pourtant plus riches). Cependant, cette relation est difficile à expliquer puisque la richesse d’un pays est associée à plusieurs autres facteurs tels les droits civils, le niveau d’instruction, le type de culture (individualiste ou collectiviste) et le nombre d’années continues de vie démocratique, ces variables étant toutes associées à la satisfaction de vivre. La montée du matérialisme est particulièrement apparente au cours des années 70 et 80 chez les étudiants universitaires de premier cycle aux États-Unis.

2ème question: A l’intérieur d’un pays, est-ce que les riches sont plus heureux ? Dans les pays pauvres, tels le Bangladesh et l’Inde, la satisfaction relative aux finances prédit modérément le bien être psychologique. Par contre, une fois assurées les nécessités de la vie, l’augmentation de la richesse compte peu. Aux États-Unis et en Europe, la corrélation entre le revenu et le bonheur est « étonnamment faible pour ne pas dire négligeable », selon Inglehart (1990). Même les plus fortunés identifiés par la revue Forbes comme les 100 plus riches Américains sont à peine plus heureux que la moyenne. Ceux dont le revenu a augmenté depuis dix ans ne sont pas plus heureux que ceux dont le revenu est resté stable. De plus, les études suggèrent que les gagnants de la loterie n’éprouvent qu’un sursaut de joie (Argyle, 1986). Il semble que la richesse est comme la santé : son absence engendre la misère; sa possession ne garantit pas le bonheur. Le bonheur consiste moins à avoir ce qu’on veut qu’à vouloir ce qu’on a ! Il convient de considérer ici un autre thème connexe : les victimes d’accidents variés. Les chercheurs ont été étonnés par l’impact négligeable à long terme des événements de vie négatifs et positifs. Les gens qui vivent avec des handicaps rapportent habituellement un niveau normal de bien être psychologique. Même le traumatisme d’une paralysie provoquée par un accident d’automobile donne lieu généralement à un retour à un niveau normal de bonheur. La capacité d’adaptation des humains est si grande qu’après environ trois mois, l’impact émotionnel des événements positifs ou négatifs s’évanouit et les affects fluctuent de nouveau en fonction des événements plus récents. Benjamin Franklin n’affirmait-il pas que le bonheur « n’est pas tant le produit des grands coups de la chance que des petits gains de la vie de tous les jours ». En focalisant sur des affects passagers pour s’expliquer leur bonheur, les gens oublient tout à fait les influences plus subtiles, mais plus fortes sur leur bien-être à long terme. Partant du fait qu’une importante entrée d’argent provoque un grand plaisir, un grand nombre accepte dès lors l’image hollywoodienne du bonheur : être beau, riche et célèbre !

3ème question: Les gens sont-ils devenus plus heureux avec l’augmentation de la richesse dans le pays ? En 1957, l’économiste Galbraith décrivait les États-Unis comme « The Affluent Society » (le revenu personnel était alors de moins de 8 000 $ par an en dollars actuels). Aujourd’hui, avec un revenu personnel de plus de 16 000 $ par an, on peut parler d’une société « doublement riche » avec tout ce que cet argent permet d’acheter : automobiles, télévisions, chaînes stéréophoniques, etc. Les gens sont-ils plus heureux qu’il y a 38 ans ? Non.

Les chercheurs du Centre national de recherche sur l’opinion publique (Université de Chicago) ont régulièrement interrogé les habitants des États-Unis depuis 1957 et constatent que le pourcentage des gens « très heureux » est passé de 35 à 29 (voir figure 5). Pendant ce temps, les divorces ont doublé, les suicides des adolescents ont triplé, les arrestations pour crime chez les jeunes se sont multipliées par six et le taux de dépression a augmenté. Des résultats semblables ont été obtenus en Europe et au Japon. Bref, les gens des pays riches bénéficient d’une meilleure nutrition, de soins de santé, d’éducation et des avantages de la science; ils sont un peu plus heureux que ceux des pays pauvres, mais l’augmentation du revenu n’a pas été accompagnée d’une augmentation du bonheur. Une bombe est lancée sur notre culture matérialiste. Le résultat : une croissance économique sans amélioration apparente du moral (Easterlin, 1995). Si le bonheur est également disponible pour les individus des deux sexes, de tous les âges, de toutes les races et de tous les niveaux de revenu (sauf les plus démunis), qui sont alors les gens heureux ? En effet, il y a des gens dont l’aptitude à la joie persiste à travers les hauts et les bas de la vie. Dans une étude effectuée par l’Institut national sur le vieillissement (USA) auprès de 5000 adultes, on a constaté que les gens les plus heureux en 1973 étaient encore relativement heureux dix ans plus tard, malgré les changements survenus dans leur travail, leur résidence et leur état civil.

Les traits des gens heureux
Plusieurs études ont permis d’identifier quatre traits qui caractérisent les gens heureux.

Le premier trait est l’estime de soi : les gens heureux des sociétés occidentales (plus individualistes) s’aiment eux-mêmes (Campbell, 1981). Aux tests évaluant l’estime de soi, ils sont d’accord avec des énoncés tels « Je m’accepte comme je suis », « J’ai de bonnes idées », etc. Lorsqu’on considère ceux qui déclarent un niveau de bien-être au dessus du point milieu, on trouve comme prévu une estime de soi élevée. En effet, ces personnes font preuve d’un biais auto gratifiant : elles se croient plus éthiques, plus intelligentes, plus sociables, en meilleure santé et elles pensent qu’elles ont moins de préjugés qu’une personne moyenne (Myers, 1993).

Deuxièmement, la personne heureuse typique perçoit qu’elle a la maîtrise sur sa vie (Larson, 1989). Elle se sent capable plutôt qu’impuissante; elle peut mieux affronter le stress, elle réussit mieux à l’école et est plus productive au travail. Par contre, les gens privés du contrôle de leur propre vie, les prisonniers, les patients âgés en institution et les citoyens vivant sous un régime totalitaire ont une moins bonne santé et un moral très bas. La pauvreté extrême a également un effet démoralisant parce qu’elle gruge le sens de la maîtrise dans diverses circonstances de la vie.

Troisièmement, les gens heureux sont optimistes. On pourrait penser que les pessimistes, dont les attentes sont souvent dépassées, pourraient être constamment surpris par la joie ou le plaisir. Le poète Pope (1727) n’a-t-il pas écrit : « Béni soit celui qui n’attend rien, car il ne sera jamais déçu. » Tel n’est pas le cas. Les optimistes, ceux qui se disent d’accord avec un énoncé comme « Quand j’entreprends quelque chose, j’ai bon espoir de réussir » réussissent mieux, sont en meilleure santé et sont plus heureux (Seligman, 1991).

Quatrièmement, les gens heureux sont plutôt extravertis. On pourrait penser que les introvertis sont plus heureux dans la sérénité d’une vie contemplative sans stress. Tel n’est pas le cas. Les extravertis sont plus heureux, qu’ils soient seuls ou avec d’autres, qu’ils vivent en milieu rural ou urbain et qu’ils aient une occupation sociale ou solitaire (Costa, Metter et McCrea, 1994). Pour chacune des corrélations entre trait et bonheur, la direction causale est incertaine. Est-ce le bonheur qui rend les gens plus sociables (extravertis) ? Est-ce que les personnes sociables de nature sont plus attirées par les autres et moins anxieuses de les rencontrer ? Ceci pourrait expliquer qu’elles se marient plus tôt, obtiennent de meilleurs emplois et se font plus d’amis. Si les traits mentionnés prédisposent au bonheur, est-ce qu’une personne pourrait devenir plus heureuse en « faisant comme si » elle possédait les traits désirés? Si les traits (telle l’extraversion) sont influencés génétiquement, les attitudes et les dispositions, elles, sont affectées par les actions. Ainsi, dans une expérimentation étonnante, les sujets qui ont feint d’avoir une haute estime d’eux-mêmes ont commencé à se sentir mieux à propos d’eux-mêmes (Rhodewalt et Agustsdottir, 1986); ceux qui ont fait montre d’un sourire se sont sentis plus heureux (Laird, 1984).

Les relations sociales des gens heureux
Les gens heureux entretiennent des relations intimes. On pourrait penser que le stress des relations intimes est source de maladie et de souffrance. Comme le dit Sartre, « l’enfer, c’est les autres », mais les avantages des relations avec des amis et les membres de la famille dépassent généralement les inconvénients. Les personnes qui peuvent nommer plusieurs amis intimes sont en meilleure santé, moins souvent victimes d’une mort prématurée et plus heureuses que celles qui sont privées de telles relations (Myers et Diener, 1995). Pavot, Diener et Fujita (1990) rapportent que les gens vivent des sentiments plus positifs lorsqu’ils sont avec d’autres. Dans les expériences de Pennebaker (1990), les gens relaxent et font preuve d’un meilleur fonctionnement du système immunitaire après avoir confié des expériences pénibles. Le haut taux de dépression des dernières années s’expliquerait partiellement, selon Seligman (1991), par les relations sociales appauvries dans nos sociétés occidentales individualistes. Ces sociétés favorisent le développement du pouvoir personnel et offrent la possibilité d’exprimer ses sentiments et d’actualiser ses talents, mais c’est au prix d’un soi moins imbriqué et plus isolé. Aujourd’hui, 25 % des Américains vivent seuls, un pourcentage trois fois plus élevé qu’il y a 50 ans. Pour neuf personnes sur dix, l’alternative la plus intéressante à la solitude est le mariage. Même si une relation maritale brisée est source de grande souffrance, une relation intime impliquant le soutien mutuel apparaît comme l’une des plus grandes satisfactions dans la vie. « La personne bien mariée a des ailes; celle qui est mal assortie est enchaînée »,
disait Beecher. Les données des enquêtes du Centre national de recherche sur l’opinion publique (USA) ont démontré que trois personnes mariées sur
quatre considèrent leur conjoint comme leur meilleur ami et que quatre sur cinq remarieraient la même personne. Ces résultats permettent de comprendre pourquoi, au cours des années 70 et 80, 39 % des adultes mariés se considéraient comme « très heureux » comparés aux 24 % des adultes jamais mariés (voir figure 6). La causalité semble aller dans les deux sens : des relations intimes engendrent le bonheur et les gens heureux sont plus enclins à se marier (Mastekaasa, 1992). Le mariage, comme on le suppose souvent, est plus fortement associé au bonheur des hommes qu’à celui des femmes. Le Rapport Hite (1987) indique que 95 % des femmes se sentent « émotionnellement harcelées » par l’homme qu’elles aiment et que 70 % des femmes mariées depuis cinq
ans ou plus ont eu des aventures extra conjugales.

Même si le lancement de cet ouvrage a été entouré d’un battage publicitaire important et que le Time
y a fait grand écho, il est difficile d’y accorder quelque crédit puisque son échantillon est « doublement non représentatif » (Myers, 1993) : l’auteure a obtenu 4500 réponses sur 100 000 et les répondantes provenaient d’associations féministes. Ainsi se propage le mythe de la femme malheureuse en mariage... En considérant les résultats des recherches scientifiques, le portrait est tout autre. Les enquêtes nationales en Europe et en Amérique du Nord démontrent que l’écart observé entre les niveaux de bonheur de ceux qui sont mariés et de ceux qui ne l’ont jamais été est semblable pour les femmes et les hommes. La synthèse de 93 études faite par Wood, Rhodes et Whelan (1989) permet de conclure que, si un mauvais mariage est plus déprimant pour une femme, il n’est pas vrai que la femme seule vit un plus grand bonheur que celle qui est mariée. En Occident, les gens mariés, des deux sexes, rapportent plus de bonheur que ceux qui ne se sont jamais mariés, qui ont divorcé ou se sont séparés.

Le bonheur et la religion (ou la foi)
« La joie est une affaire sérieuse au ciel », écrivait C.S. Lewis. Freud, par contre, considérait la religion comme une illusion qui mine le bonheur et qui peut devenir une « névrose obsessionnelle » accompagnée de culpabilité, de sexualité réprimée et d’émotions refoulées. Les données accumulées semblent contredire les vues de Freud. En effet, les gens dits « religieux » sont moins enclins à devenir délinquants, à abuser de drogues et d’alcool, à divorcer ou à se suicider; ainsi, ils déclarent vivre un plus grand bonheur (données provenant d’Europe et d’Amérique du Nord). Un sondage Gallup (1984) a révélé que les gens « très religieux » ceux qui sont d’accord avec un énoncé comme « Ma foi religieuse est l’influence la plus importante dans ma vie » sont deux fois plus nombreux à se dire très heureux que ceux qui sont peu sensibilisés à la religion. D’autres enquêtes démontrent que le bonheur et la satisfaction de vivre augmentent avec le degré d’affiliation religieuse et la fréquence de la pratique religieuse. Une méta-analyse de Witter et al. (1985) a démontré qu’un des meilleurs prédicateurs de la satisfaction de vivre est la « religiosité ». D’autres études ont examiné l’association entre la foi religieuse et l’affrontement des difficultés (McIntosh et al., 1993). Par exemple, les veuves qui s’adonnent à une pratique religieuse régulière rapportent plus de joie dans leur vie que celles qui ne sont pas pratiquantes; les mères d’enfants handicapés qui ont une foi religieuse profonde sont moins vulnérables face à la dépression que celles qui sont « non religieuses ».

Il apparait également que les personnes ayant une foi profonde recouvrent un bonheur plus rapidement après un divorce, une perte d’emploi ou une maladie sérieuse. Comment expliquer cette association positive entre la religion (la foi) et le bien-être psychologique? Est-ce la présence des relations chaleureuses qu’on trouve souvent dans les groupes religieux? Est-ce le sens à la vie que les gens tirent de leur foi? Est-ce la motivation à dépasser ses préoccupations personnelles, à aller au-delà de soi? Le taux de bénévolat est deux fois plus élevé et le taux de dons de charité, quatre fois plus élevé
chez ceux qui ont une pratique religieuse régulière comparativement à ceux qui ne pratiquent pas. Est-ce la « philosophie », la façon de voir les choses,
qui offre des réponses aux grandes questions de la vie et une évaluation optimiste des événements de vie? Est-ce l’espoir que donne la foi face à ce
que Solomon et al. (1991) appellent « la terreur résultant de la prise de conscience de notre vulnérabilité et de la mort »? Ces explications auraient
besoin d’être explorées de façon rigoureuse. (On trouve de nombreuses références dans l’ouvrage de Myers, 1993, chapitre 10, à propos de la
relation entre religion et bonheur. Cette question est également abordée dans le présent numéro par Emmons ainsi que par Csikszentmihalyi et
Patton).

CONCLUSION
La connaissance de l’âge, du sexe, de la race et du revenu des gens (en supposant que les nécessités vitales sont assurées) donne peu d’indications sur leur bonheur. Le bonheur dépend peu des éléments extérieurs, comme l’a écrit William Cowper en 1782. Les meilleurs indices proviennent des traits de la personnalité, des relations intimes de l’individu et de sa foi religieuse qui implique appui social, sens à la vie et espoir. D’autres chercheurs ont défini les caractéristiques d’expériences satisfaisantes ou « expériences optimales » dans le domaine du travail et des loisirs (Csikszentmihalyi, 1990). D’autres encore examinent les différences culturelles (Diener, Diener et Diener, 1995; Chiasson et Dubé, ce numéro), les buts personnels (Emmons, ce numéro) des gens heureux, etc. La recherche scientifique sur le bien-être psychologique apporte le complément nécessaire à l’importance accordée au bien-être physique et
matériel de même qu’à l’insistance que les psychologues ont mise dans le passé sur les émotions négatives. L’étude scientifique du bonheur peut inciter les gens à repenser leurs priorités et à favoriser la construction d’un monde qui rehausserait leur bien-être.

Comment Orange est passée au Rouge ?

Jean-Louis — Mon, 04 Oct 2010 15:59:00 +0200

Un reportage "d'Envoyé Spécial" sur France Telecom

Que s’est-il passé à France Telecom ? un reportage de Bernard Nicolas et Jacques Massard

Plusieurs dizaines de suicides marquent l’histoire de France Télécom depuis 2 ans. Que se passe-t-il au sein de cette entreprise de plus de 100.000 personnes, fleuron de l’industrie française ? Au travers de témoignages et de documents inédits, nous découvrons un système de management mis en place dès 2004 dont le but était d’inciter au départ 22.000 personnes en 3 ans. Les salariés ont été soumis aux mutations forcées, à de nouveaux métiers sans formation, ou à des suppressions de postes non négociables. Et les dirigeants de France Télécom semblaient avoir tout prévu, y compris les dégâts psychologiques sur les salariés.

Paradoxe de la reconnaissance par Xavier baron

Jean-Louis — Thu, 30 Sep 2010 16:58:00 +0200

La reconnaissance est un enjeu de management. Ce n'est pas pour autant une variable ou un levier de gestion. On peut l'illustrer avec la motivation. Thème majeur des années 70-80, il fait couler moins d'encre depuis qu'il est acquis que le mystère de la motivation est largement entre les mains des « motivés ».

Il s'agit a minima d'éviter les facteurs de démotivation, au mieux de faciliter les conditions d'une auto-motivation des salariés. Le problème de la reconnaissance est encore plus complexe. C'est un enjeu pour les salariés qui en souffrent parce qu'il y a lacune. Mais il n'est pas du tout évident que des politiques ou des dispositifs centrés sur la reconnaissance puissent efficacement combler le déficit dans ce domaine. En effet, parmi les racines du phénomène, il y a tout à la fois, la difficulté de gestion d'un travail intellectuel et relationnel qui évolue, et la permanence d'une exigence individuelle et existentielle ; l'accès à un travail de qualité. Confrontées à une dématérialisation de la production, les entreprises doivent réinventer un « contrôle » des salariés comme des activités qu'elles ne peuvent pas gérer par la mesure de la production.

Reconnaître quoi et comment ?

Depuis Elton Mayo et/ou Herbert Maslow, c'est un lieu commun que d'insister dans les formations management sur les besoins de reconnaissance des salariés. Ils sont présents dès le troisième niveau de la pyramide des besoins entre les besoins physiologiques et de sécurité, et les besoins supérieurs d'appartenance sociale, d'estime des autres et d'estime de soi. Le quoi ne dit cependant pas le comment. Si le sujet n'est pas nouveau, il est encore plus difficile du fait de l'évolution même du travail. Selon une définition de Jean Pierre Brun (Professeur Université de Laval) ; la reconnaissance est « constituée d'un jugement posé sur la contribution du travailleur, tant en termes de pratiques de travail que d'investissement personnel et de mobilisation. Elle consiste à évaluer les résultats de ce travail et à les souligner ». C'est bien là que le bât blesse ! Le professeur Brun distingue différentes formes de reconnaissance. Elle est existentielle quand elle porte sur les personnes individuellement ou collectivement. Elle est aussi reconnaissance de la pratique du travail et porte alors sur l'investissement dans le travail (sur les processus). Elle est enfin reconnaissance des résultats (sur les produits).

Mais qui dit reconnaissance dit d'une manière ou d'une autre, évaluation ou encore, pour ne pas se cacher derrière son petit doigt, une mesure et/ou un jugement de valeur. Dans une approche traditionnelle (dont le benchmarking est un des derniers avatars régressifs), peut et doit être évalué ce qui est mesurable et dénombrable, « au risque de réduire ainsi le travail à la technique d'opérations objectivables et prescrites (François Hubault). Dans l'ordre de l'effort, on peut mesurer le temps et des indicateurs de charges. Dans l'ordre des résultats, on peut comptabiliser des volumes de production, des temps et des coûts. S'agissant des personnes, selon les métiers et les niveaux, les tests psychotechniques ou des niveaux de diplômes, de plus en plus des référentiels de compétences (hiérarchisables en niveaux) et encore souvent l'âge..., fournissent des critères pondérables. Si cela fonctionne à peu près dans la production industrielle, cette compréhension de l'évaluation et de la reconnaissance est largement obsolète du fait des caractéristiques d'une production qui ne se résume plus essentiellement à des biens matériels.

Reconnaître le travail intellectuel et relationnel revient à gérer ce que l'on ne sait pas mesurer

L'activité économique d'aujourd'hui est, et sera de plus en plus, tertiarisée. Dans la production de services, de loisirs, de connaissances, de santé, d'éducation..., le travail est intellectuel et relationnel. Il traite de l'information pour produire d'autres informations, en interaction avec d'autres cerveaux. La production est immatérielle, non seulement au sens de son support, mais du fait de l'importance du travail intellectuel et relationnel qui y est incorporé et de la distance que cela crée entre les lieux, les moments et les registres du travail de ceux de sa valorisation. Ce travail comme son produit n'est ni dénombrable et ni mesurable. Si le prix des services est un facteur de compétitivité, il s'établit en regard du jugement de valeur du bénéficiaire lui-même. La valeur produite comme sa mesure n'est pas indépendante d'une évaluation personnelle et subjective de sa qualité comme de sa pertinence. L'une et l'autre font l'utilité, celle qui est perçue par le client, posant ainsi un redoutable problème de gestion dans l'ordre du contrôle par l'employeur. Dans cette production immatérielle, les lieux et le temps du service ne sont pas le bureau et le temps de travail. Dans la relation qui la caractérise, la valeur est coproduite par le prestataire et le bénéficiaire.

La qualité et la pertinence de la production dépendent de cette relation. Les services ne sont pas « stockables », ils sont consommés en même temps qu'ils sont produits. Pour le travailleur, la qualité n'est pas seulement dans le respect des normes. Elle dépend de sa capacité à les adapter localement, à arbitrer, voire à les transgresser pour rendre effectivement le service attendu. La qualité est le résultat d'un compromis à chaque fois renouvelé entre les différentes normes de qualité, de coûts, de délais dont la combinaison varie au cas par cas. Le travailleur/sujet doit composer avec ces normes non convergentes, et arbitrer, selon qu'il va privilégier l'intérêt du bénéficiaire/client, son confort, ou plutôt respecter la conformité ou encore, rechercher la performance technique, économique et/ou financière de l'entreprise.

S'y reconnaître soi-même est un préalable

L'enjeu actuel de la reconnaissance est dans la cohérence entre ces nouvelles exigences (autonomie et initiative, responsabilité et résolution de problèmes) et un ensemble complexe fait d'organisation du travail, d'arbitrage entre différentes normes, de management, et in fine, du deal salarial entre le travailleur et l'employeur (rémunérations, sécurité, perspectives de parcours,...). S'il y a déficit aujourd'hui, ce n'est pas parce que les entreprises reconnaissent moins les salariés qu'hier, sauf peut-être dans quelques grands univers autrefois protégés. Formellement, c'est même probablement le contraire. Sans doute cette demande s'accroit-elle d'un coté au fur et à mesure de l'individualisation. De l'autre l'exigence du travail informationnel et relationnel, pour obtenir des salariés capables de « piloter » eux-mêmes une production de valeur, suppose qu'ils s'y retrouvent eux-mêmes. Pour commencer, « au niveau macro ou institutionnel, reconnaître c'est déjà tenir la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait » (Jean Pierre Brun déjà cité). On sait que ce n'est pas facile.

Le contraire cependant est clair, c'est du mépris, et malheureusement les occasions de l'exprimer sont nombreuses. Prenons ensuite l'injonction devenue banale faisant appel à la créativité, à l'initiative, à l'autonomie et aux capacités de jugement des salariés. Outre le caractère paradoxal du « soyez libres », il est bien rare que cette exigence ne soit pas immédiatement contredite par une injonction de conformité, appuyée sur des batteries d'indicateurs de processus comme de résultats chiffrés et de court terme qui encadrent strictement cette liberté. L'incohérence est alors dans les décalages fréquents entre l'exigence d'action et de résultats qui pèse sur le salarié et sa capacité effectivement déléguée et mobilisable. Les psychologues et les ergonomes insistent sur cette source de stress qui consiste pour les personnes à se trouver, en même temps, dans l'obligation d'agir et dans l'incapacité de faire.

La reconnaissance qui compte est encore celle que l'on compte

Au-delà, on ne fera pas l'économie des contradictions trop lisibles entre l'énonciation de valeurs « évidentes » et des pratiques tout aussi aisément observables. Ainsi, bien des entreprises mettent en avant des discours valorisant les hommes, « première richesse de l'entreprise ». Parmi elles, combien recourent à des pratiques de compétitivité qui démontrent qu'ils sont surtout « la première variable d'ajustement », qu'ils sont un coût (à court terme), très précisément chiffré, bien plus qu'un investissement (de long terme), décidément immatériel et incertain ? Et l'on sait bien que la première reconnaissance qui compte est celle que l'on peut compter, en €uros, quitte à arracher cette reconnaissance par le rapport de force.

Comment tenir le discours sur une valeur que l'on n'est pas prêt à payer ? De même, il ne faudra pas s'étonner de l'effet potentiellement dévastateur de la mode actuelle sur la gestion des « talents ». Outre qu'il s'agit là d'un oxymore, l'insistance d'apprentis sorciers sur l'attention gestionnaire à accorder à quelques uns ne peut que distiller le doute dans l'esprit de tous ceux qui, à tort ou à raison, devinent ne pas être reconnus comme appartenant à cette mystérieuse catégorie. Ils se savent livrés à la « main invisible du marché » interne ou externe pour se gérer eux-mêmes. La non reconnaissance peut ainsi devenir injustice, quand s'y ajoute le spectacle indécent des attentions réservées par la « main visible du gestionnaire », ou sa complaisance à accorder des revenus, des retraites chapeaux et autres parachutes dorés à quelques uns.

Le retour des « psychopitreries » ?

Cela n'enlève rien au fait qu'une atmosphère de confiance et de coopération soit favorable. Mais ce n'est quand même pas un scoop de rappeler que la politesse et la courtoisie sont normalement dues aux salariés de la part de leurs managers, comme aux managers eux-mêmes d'ailleurs (intermédiaires notamment), lesquels ne sont pas toujours les mieux lotis ! Cela relativise fortement par contre ces dispositifs qui, sans être anodins, relèvent plus ou moins de la « caresse psychologique », allant de la flatterie aux « médailles en chocolats » en passant par la langue de bois censés « renforcer positivement ». Ainsi certains préconisent sérieusement (!) de développer de la reconnaissance « non monétaire » - c'est-à-dire non coûteuse - via un discours de respect (de l'informel au solennel...). Ils insistent, par exemple, sur le fait qu'un sourire ne fait pas de mal et peut être dispensé des milliers de fois par jour et sans frais. Sans soupçonner ces approches irénistes de duplicité cynique, les « papouilles psy » supposées nourrir des égos infantilisés sont insuffisantes et même potentiellement contre-productives.... Elles diffusent une forme de mépris et d'infantilisation des salariés. Cela relève d'une régression managériale que l'on pourrait qualifier de « maternaliste », mais certainement pas moderne !

Ne pas oublier la responsabilité d'intégration dans des collectifs de travail

Entre les gadgets censés nourrir des besoins psychologiques et la reconnaissance en « hard », affaire d'ingénierie organisationnelle, il y a les formes intermédiaires de rétribution mixtes, à la fois réelles et symboliques, relevant de la socialisation et de la distinction. Ce sont des techniques d'évaluations incontournables et nécessaires à toute régulation des hiérarchies sociales. On y trouve les justifications des systèmes de classification, par les qualifications et maintenant les référentiels de compétences. Il y a aussi les rituels d'intégration différenciés, avec le stage au Futuroscope ou à Center Park selon les niveaux, ou encore dans les salles de formation de l'usine pour les plus modestes. Il y a la distinction entre « ceux qui en ont » (un portable, une place de parking, des voitures de fonction dont la cylindrée s'élève avec le grade, des rideaux, des lampes de tel ou tel type...) et les autres. On reconnait ceux qui voyagent en première classe, ceux qui sont invités aux réunions du président... et les autres. Il y a ceux qui ont une part variable et des bonus (qui ne varient pas en pratique tant que cela), ceux qui ne déclarent pas leurs absences courtes et ceux qui sont tellement importants qu'ils n'ont pas de JRTT, mais des congés supplémentaires. L'alchimie en est fine. On vérifie ici cette idée que le management est un art, non dissociable des cultures qui l'abritent, mais déterminant s'agissant de régler la distribution des signes d'intégration et de différenciation.

Vers une ingénierie organisationnelle d'un travail de qualité

Il reste que la première reconnaissance c'est d'abord un travail qui produit de la valeur du point de vue du salarié lui-même et de son environnement social. C'est un « emploi durable », avec des perspectives d'évolutions, une rémunération attractive et si possible l'appartenance à une entreprise dont on peut vanter la pertinence sociale de l'activité comme « supplément » de présomption de sa propre utilité. Le sujet n'est pas récent. Reprenant un vocabulaire ouvrier, les salariés comme les encadrants de proximité se (s'y) reconnaissent très bien dans les inégalités (plus ou moins justes) qu'institue l'organisation quotidienne du travail. Il y a celle qui aménage un « bon boulot » ; l'atteinte des résultats assignés y est aisée, le contenu est noble, l'activité permet de dégager des marges de manœuvre et un relationnel client favorable. Mais il y a aussi les « sales boulots », qui usent physiquement et nerveusement et qui exigent des efforts pour atteindre les objectifs.

Il y a enfin les organisations qui s'accommodent des « boulots dégueulasses » ; dangereux (exposé à la conflictualité et aux incivilités), peu nobles, contraints. Ceux-là, comme par hasard, sont affectés prioritairement aux jeunes, aux intérimaires et aux sous-traitants. La reconnaissance, c'est donc d'abord l'affaire d'une ingénierie organisationnelle du travail telle que le salarié puisse s'y reconnaître lui-même, percevoir et comprendre comment « il y est pour quelque chose » dans la valeur ajoutée et dans l'utilité sociale de son activité. Coté gestion RH, ce sont des pratiques qui démontreront (ou non), que l'homme est bien un « actif immatériel » ; un actif qui se développe dans la production, qui s'use d'autant moins qu'il est pertinemment exploité et non une ressource qui y est consommée après avoir été acquise au meilleur coût. Au-delà des gadgets et des pratiques classiques d'intégration/différenciation, la reconnaissance relève d'un équilibre (emplois et revenus) négocié sur la base d'un travail de qualité qui permette au salarié de s'y retrouver, c'est à dire, de créer de la valeur et pas seulement de l'occuper.

On sait bien en effet qu'il est tout à fait possible de beaucoup travailler sans créer de valeur, au moins du point de vue de celui qui travaille. Secondairement, la reconnaissance est dans des dispositifs d'évaluation internes ou externes (dont la VAE) et dans l'attribution d'avantages certes inégalitaires, mais à condition que ces inégalités soient légitimes, c'est-à-dire perçues par l'ensemble du corps social comme justes. Ce n'est et ne sera jamais simplement une affaire de dispositifs gestionnaires dans une visée naïvement utilitariste.

Il reste qu'il y a bien dans la période quelque chose de significatif, tout à la fois inquiétant et paradoxal, à constater cette demande croissante de reconnaissance. Roland Barthes soulignait le piège du « je t'aime » dans la relation conjugale. Suivi d'un silence, c'est évidemment un désaveu. Il obtient donc en général cette réponse obligée ; « moi aussi », mais dont chacun peut mesurer la faiblesse..., d'où le génie poétique de Serge Gainsbourg qui propose de répondre « moi non plus ! ». Il en va de même pour la reconnaissance. Le simple fait d'en exprimer le besoin souligne la lacune, mais également, qu'il est déjà trop tard pour éviter un échec au moins partiel de son comblement. Etre « vraiment » reconnu se mesure au fait de n'avoir pas à en exprimer le besoin. S'il faut le demander, quelle que soit la réponse, la satisfaction ne peut être que partielle. Etre reconnu sans avoir à l'exiger, par le simple fait de vivre d'une activité qui fait sens, sera toujours supérieur à l'obtention d'une reconnaissance formelle et gadgétisée, princièrement accordée sur demande..

Une entreprise peut-elle disparaitre par carence managériale ?

Jean-Louis — Fri, 24 Sep 2010 17:10:00 +0200

Le management est il parfois responsable de la disparition d'entreprises ?

Il est toujours surprenant de constater que certaines entreprises développent avec un talent exceptionnel une certaine irrationalité dans leur fonctionnement, dans leur stratégie et dans leur communication interne. On observe ainsi des situations et des comportements managériaux ou l'incompétence est élevé au rang de sacerdoce et appelle au respect et ce, de haut en bas de la pyramide hiérarchique.

Les chercheurs du CNRS ont là un terrain d'étude particulièrement favorable pour quantifier le nombre d'entreprises qui tous les ans disparaissent, par carence managériale. On est en droit de se demander si certains managers sont conscients de l'impact de leurs propos et de leurs comportements sur les autres. Pas toujours, en vérité ! La proximité permanente qui est la mienne dans un grand nombre d'entreprises, tous segments confondus, démontre que le management n'est pas toujours une priorité. Pourtant l'avenir et la pérennité de certaine, et pas toujours des moindres, passe par une refonte totale de l'approche et de la stratégie managériale. France Telecom, pour ne citer qu'eux, et qui se serait volontiers passé, d'être sous les feux de la rampe ces derniers mois n'en est qu'un exemple.

Il ne se passe pas une journée sans que je ne fasse le constat de la richesse Humaine qui travaille dans nos entreprises publiques ou privées. Pas une journée sans que je ne sois confronté à un cadre, aimant son travail, aimant son entreprise et commettant pourtant régulièrement des impairs pouvant gravement nuire à la santé économique de son entreprise, donc à terme de son avenir. Je rencontre rarement de mauvais managers, mais tous les jours j'observe des mauvais managements.

Il est à cet égard surprenant de constater que le rapport Lachmann qui met fortement l'accent sur le management n'est pas été plus étudié dans nos entreprises. Peut-être que la dimension sociale de son titre "Bien être et efficacité au travail" n'y est pas étrangère. Mais si l'on envisage le travail de cette commission sous l'angle économique et non plus social, il y a peut-être de quoi amener certains dirigeants à se pencher plus sur la cohérence ou stratégie managériale qui est la leur ou sur...les conséquences d'une absence de stratégie managériale.

Les risques principaux des entreprises qui n'ont pas d'ores et déjà intégrées la stratégie managériale dans leur développement ne s'appellent pas: mondialisation, concurrence, parts de marché... mais portent pour noms: présentéisme (qui se substitue à l'absentéisme) désengagement, désimplication, désintérêt, démotivation. Si les entreprises ne construisent pas leur développement sur une stratégie managériale et de communication interne élaborée, structurée et réfléchie, il y a fort à parier que la crise dans ses effets pervers continuera parce que l'ennemi de ces entreprises n'est pas à l'extérieur mais à l'intérieur. Le traitement préventif est encore possible, après...c'est souvent la chirurgie qui s'impose et en matière économique on sait ce que cela veut dire !

De l'unité potentielle des hausses de prix par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Fri, 24 Sep 2010 17:01:00 +0200

En effectuant un parallèle entre différentes informations tirées de l’actualité, on arrive parfois à des déductions amusantes et instructives. En voici un exemple
Comme chaque été, nous avons eu droit à certaines hausses de prix de services publics ou semi publics pendant l’été : électricité, gaz, timbres, transports, tabac, … je ne les connais pas toutes, mais l’objet de ces lignes n’est de toute façon pas d’en faire un inventaire exhaustif.

On nous explique généralement ces hausses de prix par la nécessité de réaliser de nouveaux investissements, de procéder à des rénovations, ou à des adaptations commerciales et stratégiques.

J’ouvre une parenthèse :
Il s’agit là de motifs tout à fait classiques et bien connus des entreprises du secteur privé, sauf que ces dernières sont bien souvent dans l’obligation de procéder à ces investissements ou adaptations techniques et commerciales, sans avoir pour autant la possibilité de répercuter sur le prix de leurs services le coût de ces actions. Pire : la concurrence les oblige parfois à réaliser les dits investissements… tout en baissant leurs prix !
Je ferme la parenthèse.

Il se trouve que de façon fortuite et intéressante, les radios et télévisions ont fait état, dans la même période, d’une augmentation des tarifs d’assurances automobiles. Motif : outre les intempéries de l’hiver (grêle, inondations, tempêtes,…) la baisse du prix de l’essence a entraîné une augmentation de la circulation automobile, qui a entraîné ipso facto une hausse du nombre d’accidents….

J’en ai logiquement déduit que la hausse du prix de l’essence avait certainement ralenti, en son temps, l’usage de l’automobile.

Mais il semblerait que le comportement du consommateur qui ajuste l’utilisation de sa voiture en fonction du prix de l’essence, ne soit pas reproductible dans tous les domaines. Ainsi les décisions d’augmenter le prix de l’électricité, des timbres, ou d’autres tarifs au motif de faire des investissements (ou d’autres utilisations du surplus d’argent ainsi récupéré), sont-elles fondées sur le maintien de leur consommation par les usagers. Sinon, pfff ! la hausse des prix n’aura servi à rien.

Pourtant ce qui serait formidable, c’est que face à une hausse du prix de l’électricité de 3,4% (celle de cet été) tous les consommateurs d’électricité se fixent pour objectif de diminuer leur consommation annuelle d’électricité également de…. 3,4%.

Réfléchissez : en quoi consisterait une baisse de votre consommation électrique annuelle de 3,4% ? Quel effort cela représente-t-il pour chacun d’entre-nous ? Probablement peu de chose. Par exemple éteindre systématiquement l’écran de son ordinateur chaque fois qu’on le quitte, ou débrancher les petits transformateurs de tous nos appareils mobiles qui ne sont pas en charge, éteindre la lumière des pièces où l’on n’est pas, ou peut--être simplement regarder la télé 15 minutes de moins chaque jour ?

Bref, que des petites choses, avec parfois des bénéfices inattendus et bien sympathiques : dans le cas de l’électricité par exemple une influence directe sur la production de gaz à effet de serre par sa diminution. Dans le cas des timbres, envoyer moins de courrier c’est diminuer les transports par route ou avion, et aujourd’hui c’est très facile. Pour le tabac, inutile de vous faire un dessin.

Ainsi les hausses de prix ont-t-elles parfois des côtés intéressants, en nous donnant un bon coup de pied au derrière ! Il suffit de savoir les regarder convenablement, comme nous le faisons en tant qu’automobilistes à propos du prix de l’essence. La motivation pour agir viendra de la connaissance du niveau de l’effort à accomplir pour annuler le coût de la hausse dans notre porte-monnaie….

OK, mais alors, me direz-vous « comment ERDF, la Poste, et les autres vont-ils pouvoir faire leurs investissements et autres opérations indispensables, si la hausse de leurs tarifs ne leur rapporte pas l’argent escompté ? »

Et bien il me semble que ERDF, La Poste et les autres pourraient faire comme toutes les entreprises : trouver d’autres solutions, innover dans l’esprit et le but de ne pas compter sur le consommateur, et tout le monde ne s’en porterait que mieux.

Mais bon, soyons réalistes, profiter des hausses de tarifs pour mieux manager nos dépenses et modifier notre comportement, ce n’est pas mal non plus, car finalement compter sur nous-même, c’est sans doute plus sûr…

Alexandre Adjiman
Créateur de la première cabine photo
éco-conçue
www.ecoportrait.com

La génération Y est elle vraiment différente ?

Jean-Louis — Fri, 24 Sep 2010 16:19:00 +0200

Nouveau le conflit des générations ?

Les génération se suivent et ne se ressemblent pas toujours.

Régulièrement j'entends pis que pendre sur la génération Y. Elle serait, pour certains responsables d'un grand nombre de maux qui affectent les entreprises. Non respect des règles, absentéisme, n'aimant pas le travail...Un grand nombre de poncifs qui ne fait que remettre en mémoire ce que depuis la nuit des temps l'on appelle le conflit des générations. Je ne résiste pas au plaisir de vous livrer quelques citations avec les noms des auteurs et la période ou ils vivaient.

« Notre jeunesse (..) est mal élevée, elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respect pour les anciens. Nos enfants d’aujourd’hui (…) ne se lèvent plus quand un vieillard rentre dans une pièce, ils répondent à leurs parents et bavardent au lieu de travailler. Ils sont tout simplement mauvais »
Socrate

« Lorsque les pères s’habituent à laisser faire les enfants
Lorsque les fils ne tiennent plus compte de leur parole,
Lorsque les maîtres tremblent devant leurs élèves et préfèrent les flatter,
Lorsque finalement les jeunes méprisent les lois parce qu’ils ne reconnaissent plus au-dessus d’eux, l’autorité de rien et de personne,
Alors c’est là, en toute beauté et en toute jeunesse, le début de la tyrannie »
Platon

« Je n’ai plus aucun espoir pour l’avenir de notre pays si la jeunesse d’aujourd’hui prend le commandement demain, parce que cette jeunesse est insupportable, sans retenue, simplement terrible ».
Hésiode, 720 av. J.C.

« Les jeunes sont malfaisants et paresseux. Ils ne seront jamais comme la jeunesse d’autrefois. Ceux d’aujourd’hui ne seront pas capables de maintenir notre culture. » Découverte sur une poterie d’argile de Babylone

Le conflits des générations ne date pas d'hier.

Mais la génération Y c'était déjà hier, quidd de la génération Z ?

Comment lutter contre la morosité au quotidien ?

Jean-Louis — Mon, 05 Jul 2010 10:03:00 +0200

La tristesse semble envahir la société toute entière comme semble l'indiquer un article paru sur le site des 4 temps du management
Nous sommes une société qui s'attriste. Chacun peut le reconnaitre dans sa propre intériorité comme dans le regard de ses concitoyens.
La tristesse dont nous voulons parler n'est pas celle que nous pouvons ressentir devant la perte d'un être cher. Il s'agit de cette tristesse collective qui traverse notre société toute entière et que la seule grisaille météorologique ne pourrait à elle seule expliquer. Celle-ci se traduit concrètement par une consommation d'anti-anxiolytiques et d'hypnotiques deux fois supérieurs aux autres pays européens, comme le montre le rapport de l'office parlementaire des politiques de santé présenté en juin 2006.

Cette tristesse sociale s'exprime à travers des signes multiples subjectivement sensibles et objectivement repérables :
- Nous mettons de plus en plus d'énergie et de temps à accomplir notre travail et nos efforts sont rarement récompensés. Nous avons davantage l'impression de défendre " péniblement " nos positions plutôt que de progresser ; quand la satisfaction ne se limite pas simplement à ne pas régresser. La consultation à ce propos du dernier rapport de l'Institut de veille sanitaire (2008) est édifiant concernant le développement du mal-être dans certaines professions (p 42).
- Nous constatons à l'évidence que le niveau de vie de nos concitoyens régresse. Cela est confirmé non seulement par la publication d'indicateurs économiques plus ou moins " cosmétisés " mais par l'observation de personnes proches confrontées à des situations économiques ou sociales difficiles. Bref, la crise économique n'est pas une donnée abstraite mais à un impact bien réel dans la vie émotionnelle de chacun. La aussi, les indicateurs publiés par l'Observatoire Nationale de la Pauvreté et de l'Exclusion Sociale : montrent que cette perception correspond bien à une réalité sociale qui se dégrade.

La question qui se pose est la suivante : comment ne pas se laisser contaminer par cette " tristesse collective ambiante " qui sape nos énergies individuelles ?

Quelles sont les origines de cette tristesse sociale ?

Les origines de cette tristesse sociale sont évidemment multiples. Nous posons l'hypothèse que la double crise économique et culturelle que nous traversons, contribuent à désenchanter le monde en détruisant les idéaux qui nous ont soutenus jusqu'à présent.

Sur le plan économique, nous ne pouvons également que constater l'asymétrie des efforts que nous faisons par rapport aux résultats obtenus. Le slogan " Travailler plus pour gagner plus " est resté lettre morte. La fin programmée de la loi TEPA est là aussi pour le confirmer. Cette production d'efforts permanents sans la récompense espérée, qui rappelle étrangement le mythe de Sisyphe, engendre un déficit à plusieurs niveaux :

1°) Déficit narcissique : l'estime de soi dépend autant de la reconnaissance que les autres nous accordent que de la valeur que nous attribuons à une action. Cette estime de soi peut-être mise en cause si nous sommes confrontés sur la durée à une disproportion entre les efforts que nous fournissons et les résultats que nous obtenons. Ce déséquilibre peut conduire à douter de notre propre puissance et contribuer peu à peu à construire une image plus ou moins négative de soi-même. C'est alors la spirale dépressive qui peut s'emparer de soi. En réalité dans cette dynamique, nous sommes en situation d'échec chronique. Nous programmons des activités censées nous rapprocher de nos buts mais, dans les faits, nous nous en éloignons.

2°) Déficit d'espérance : tout être humain a besoin de se projeter de façon positive dans l'avenir. Cette fonction vitale est assurée par l'Idéal du Moi. C'est grâce à lui que nous pouvons nous mettre en tension et supporter certaines frustrations. Cependant l'Idéal du Moi s'affaiblit quand chaque jour, nous faisons le constat que nous régressons par rapport à ce que nous avions et que nos espérances se transforment en déception.

Ce malaise se traduit de différentes façons. Il n'est certainement pas sans lien avec la montée lancinante du thème de la souffrance au travail dans les organisations. Cette tristesse pour Ehrenberg se traduit par une fatigue bien particulière qu'il appelle " la fatigue d'être soi ". On peut poser l'hypothèse quelle est en relation avec la rupture des idéaux qui sous tendaient notre imaginaire collectif. Le début du XX° siècle avait commencé avec la promesse d'un monde meilleur. Cette promesse s'était concrétisée jusqu'en dans les années 1990 et brusquement tout ce à quoi les membres de la société espéraient semble s'écrouler. Nous entrons comme le souligne Gilles Lipovetsky dans " la société de la déception ". Chacun se trouve confronté à un Moi qui ne peut plus s'appuyer sur les ressources " fantasmatiques " de l'Idéal du Moi collectif. Ainsi, livré à lui-même, il ne dispose plus d'énergie suffisante pour entrer en " utopie ".

Ceci se traduit concrètement par l'absence d'idéologies humainement structurantes. Le libre marché n'a pas non plus tenu ses promesses d'une société meilleure. Il a au contraire exacerbé les intérêts d'actionnaires " invisibles " et accru les inégalités entre le Capital et le Travail.
Les sociétés se retrouvent alors sans projet. C'est " l'ère du vide " et les hommes n'ont plus de rêves. Un proverbe africain déjà évoqué illustre cette situation : " Quand un homme ne rêve plus il meurt ".

3. Selon Lipovetsky, la conception libérale de l'existence serait à l'origine de notre malaise individuel et collectif
Beaucoup considèrent cette tristesse comme l'expression d'un sentiment personnel, et adoptent une position auto-accusatrice en se considérant à l'origine de ce sentiment. Le philosophe Gilles Lipovetsky, nous invite au contraire à considérer que notre subjectivité personnelle est " encastrée " dans une dynamique collective globale. Il nous propose une grille de lecture intéressante pour comprendre que notre manière de concevoir nos vies est largement surdéterminée par notre vision libérale du marché. Au début du XX°, cette conception libérale s'annonçait prometteuse de progrès pour l'homme, mais elle produit aujourd'hui une " réelle désillusion " en engendrant angoisse et incertitude pour les individus et les collectifs.

" (…) Tout indique que l’âge moderne a contribué à précipiter les désillusions des classes moyennes et à accroitre le nombre de mécontents aigris par une réalité incapable de concorder avec les idéaux démocratiques. Alors que les sociétés de tradition encadrant strictement les désirs et les aspirations ont réussi à limiter l’ampleur de la déception, les sociétés hyper-modernes apparaissent comme des sociétés de l’inflation déceptive. Quand le bonheur est promis à tous et les plaisirs exaltés à tous les coins de rue, le vécu quotidien est à rude épreuve. (…) Aux techniques régulées communautairement par le monde de la religion ont succédées les médications diversifiées et dérégulées de l’univers individualiste en libre-service ".

4. Pour Ehrenberg : La revendication à l'autonomie entraîne la disparition des solidarités
Pour le sociologue Ehrenberg, il faut sortir de la " déploration " en relativisant ce que nous ressentons. La méthode qu'il propose passe par la compréhension des évolutions de notre société à travers l' histoire et par la comparaison à d'autres cultures. Depuis la révolution française nous n'avons jamais cessé de revendiquer l'autonomie des personnes. Il ne faudrait pas selon l'auteur attribuer la montée de l'individualisme au seul libéralisme. C'est une aspiration sociale qui a émergé dès la renaissance, bien avant l'apparition de ce que certains auteurs appellent la " modernité néolibérale ". Cette dramatisation du " mal " qui s'exprime aujourd'hui à travers un langage qui emprunte de plus en plus à la psychopathologie ne serait que l'expression de notre peur à agir de façon autonome, alors même que nous le revendiquons. La société américaine assumerait toujours selon lui beaucoup mieux cette revendication à l'autonomie inséparable de la notion de compétition.

Ce malaise dans la société ne serait donc pas dû à la mondialisation libérale mais davantage à la difficulté à assumer réellement notre individuation (la capacité à être soi), qui est indissociable d'une certaine " déliaison sociale ". Tandis que les américains appréhendent " l'individualisme comme équité et choix ", paradoxalement nous la vivons comme l'abandon de l'individu aux forces du marché. L'adversaire ne saurait donc se réduire aux formes modernes du capitalisme. Il importe de clarifier les sources des souffrances psychiques. " Il faut une élaboration sociologique " pour avoir une idée plus claire de ce qui se joue. Contrairement à la doxa populaire, nous n'entrions pas dans un déclin mais dans " un nouvel arrangement institutionnel républicain ". Nous sommes dans un discours passionnel de dénonciation de disparition des solidarités alors que celles-ci ne font que se renouveler. Même si Alain Ehrenberg n'est pas totalement convaincant, il est intéressant de prendre conscience que nous sommes dans une vision franco-française du malaise que traverse notre société. Cette perception est d'ailleurs confirmée par tous les étrangers qui découvrent avec étonnement et scepticisme ce que certains pourraient qualifier de " jérémiades à la française ".

5. Pour JC Liaudet, le néolibéralisme conduit à une " impasse narcissique "
Nous sommes dans une époque dite moderne. Celle-ci se caractérise par le fait que le sujet a le pouvoir de devenir autonome. Autrefois, il était façonné par la religion, puis un peu plus tard par l'Etat ; aujourd'hui, en s'affranchissant de toute autorité (en particulier paternel), il se croit tout puissant et prétend se fonder lui-même en se pensant libre de toute contrainte. Mais l'Individu hypermoderne (Aubert, 2004) est loin d'être libre car son Idéal du moi a en réalité totalement épousé (à son insu) les lois du marché. Il se croit à l'origine de ses désirs alors qu'il est en réalité totalement manipulé par les idéaux libéraux qui prônant un individualisme acharné conduit à une indifférence de l'autre. L'Idéal du Moi, cette instance inconsciente " où s'inscrivent la voix de l'identification aux parents aimés " est désormais sous le joug de l'imaginaire néo-libérale. Il pense la réalisation de soi à travers la satisfaction de tous ses besoins. La sublimation n'est plus nécessaire. Il faut jouir de tout, tout de suite. Pour JC Liaudet cette perspective conduit à une nouvelle forme d'aliénation : la névrose néo-libérale qui prétend proposer aux individus d'atteindre le bonheur s'ils parviennent à satisfaire tous leur désirs.

L'idéologie néo-libérale nous promet donc le bonheur si nous parvenons à tout posséder. Alors pour avoir " Tout ", nous menons une quête acharnée qui ne s'achève jamais, puisque le " Tout ", c'est l'impossible. Selon cette nouvelle religion où le marché a remplacé les anciennes idoles, pour connaître la joie, il ne faudrait donc renoncer à rien. L'idéologie néolibérale nous place dans une quête de toute puissance que nous n'atteindrons jamais puisque la vie de l'Homme est finie et limitée. Pour " avoir plus " et être le plus fort, nous entrons alors dans une concurrence acharnée, sans nous rendre compte que cela repose en partie sur " l'anéantissement d'autrui ". Dans cet univers, nos relations ne sont plus guidés par le respect de l'Autre, mais par le désir sauvage de l'enfant pré-oedipien. Cela se vérifie aisément dans la file d'attente d'une cafétéria...A cette défaillance des idéaux se superpose l'effondrement du Surmoi collectif. Freud dans Totem et Tabou a bien décrit la fonction du Surmoi. Il permet pour une communauté de se donner une Loi. Or la Loi, c'est ce qui protège de la violence primitive et permet la sublimation.

Mais quand un travailleur occidental " se trouve en concurrence avec un ouvrier chinois et qu'aucune loi ne vient réguler ce face à face ", on peut parler, au niveau collectif, d'un déficit du Surmoi. Quand un trader sous l'incitation de sa hiérarchie, une entreprise (Enron) ou un pays (La Grèce) avec la complicité des institutions de certification en viennent, à falsifier leurs comptes pour cacher leurs pertes provenant de pratiques spéculatives, les référents imaginaires et symboliques qui structuraient les relations entre les membres d'une société se disloquent. L'Homme, dont les pulsions archaïques ne sont plus contenues devient " un loup pour l'Homme " (Hobbes). Dans cette situation, l'individu régresse à un stade pré-oedipien où règne " une Mère toute puissante " qui renvoie à l'univers oral de la consommation quand ce n'est pas dans la rivalité oedipienne où chacun devient un concurrent qu'il faut dépasser, voire supprimer pour exister (qui témoignerait d'une fixation au stade sadique anal).

Transposer dans le domaine de l'économie politique, " le refus des lois déclare JC Liaudet s'appelle déréglementation " et " mondialisation ". C'est ce modèle néolibérale exalté par le FMI depuis 25 ans que nous avons intériorisé dans nos consciences qui fait qu'Avoir c'est Etre. Et comme nous ne pouvons pas tout posséder et que nous sommes incapables de l'accepter, l'insatisfaction permanente devient notre lot. Dans ce modèle, se réaliser c'est posséder, consommer autrui pour ne pas ressentir le Manque. . Cela devrait nous conduire au bonheur mais cela nous emmène au vide, à l'absence de sens car la jouissance de l'Avoir ne peut remplacer la joie d''Etre. Pour JC Liaudet, il est possible de se dégager de cette aliénation en prenant conscience de la manière dont nous nous " identifions au surmoi collectif (inconscient) de la névrose libérale ", que nous avons intériorisé en nous.

Pour Gregory Bateson, les sociétés modernes produisent des injonctions paradoxales qui peuvent rendre fou
Nous associons deux auteurs qui furent presque contemporains mais qui ne sont guère fréquentés. Pourtant leur conception de la souffrance humaine est très complémentaire. L'anthropologue Gregory Bateson est l'auteur du concept de " doubles contraintes ", traduit souvent par le terme " d'injonctions paradoxales ". Ces travaux ont surtout été repris par Paul Watzlavick dans le cadre d'une nouvelle approche thérapeutique " la thérapie systémique ". Gregory Bateson avec sa femme Margaret Mead ont passé de longues années à observer la vie des tribus indigènes notamment en Nouvelle Guinée et à Bali. Ces études les ont amenés à analyser les effets de la culture sur le développement du caractère individuel. Cette analyse interactionnelle des comportements humains leur a permis de fonder une nouvelle grille de lecture de l’équilibre social des communautés. Ils ont notamment mis en évidence que les relations entre les membres d'un même groupe se caractérisent parfois par des interactions paradoxales que Watzlawick a appelé plus tard des " injonctions paradoxales ". Les injonctions paradoxales se caractérisent par l'énoncé de contraintes contradictoires qui peuvent placé le sujet dans l'impossible. Placé entre deux obligations qui se contrarie, le sujet se trouve alors en inhibition d'action (H. Laborit). Gregory Bateson l'exprime ainsi : " vous êtes damné si vous le faites, et vous êtes damné si vous ne le faites pas ". Une retranscription proposé est : Si tu ne fais pas A, tu ne (survivras pas, ne seras pas en sécurité, n'auras pas de plaisir, etc.) Mais si tu fais A, tu ne (survivras pas, ne seras pas en sécurité, n'auras pas de plaisir, etc.) ". Le site Bibliothèque Psy fondé par Bernard Robinet donne aussi une excellent définition de cette situation paradoxale : " On nomme double contrainte (double-bind) une paire d’injonctions paradoxales consistant en une paire d’ordres explicites ou implicites intimés à quelqu’un qui ne peut en satisfaire un sans violer l’autre. To bind (bound) signifie " coller ", " accrocher " à deux ordres impossibles à exécuter avec un troisième ordre qui interdit la désobéissance et tout commentaire sur l’absurdité de cette situation d’ordre et de contre-ordre dans l’unité de temps et de lieu. Sans cette troisième contrainte, ce ne serait qu’un simple dilemme, avec une indécidabilité plus-ou-moins grande suivant l’intensité des attracteurs.

La double contrainte existe seulement dans une relation d’autorité qui ordonne un choix impossible et qui interdit tout commentaire sur l’absurdité de la situation. Dans une situation d’indécidabilité, le dilemme est une nécessité de choisir (Comme dans le Cid de Corneille où les aléas de la vie place le héros face à un choix difficile), tandis que l’injonction paradoxale est une obligation (un ordre) de choisir ". Cette pathologie de la communication " sournoise " n'est pas réservée à des tribus lointaines ou des individus en souffrance, elle concerne la société toute entière quand on tente de nous contraindre à penser :
- " qu'il faut travailler plus longtemps alors que le taux d'emplois des seniors est un des plus faibles d'Europe"
- " qu'il est préférable d'acheter " moins cher " des produits importés dans des pays à bas coût de main d'oeuvre alors que simultanément ce choix contribue à détruire nos emplois indsutriels. "
- " que les capitaux peuvent circuler librement sur la planète entière alors que les contrôles sur les personnes ne font qu'augmenter. "
- " qu'il faut faire preuve d'éthique alors que de nombreux investisseurs institutionnels et privés tirent la majorité de leurs profits de spéculations effrénées. " A la lumière des théories de Gregory Bateson, on comprend que cette inflation de paradoxes ne peut être sans conséquences sur le psychisme des individus.

http://www.4tempsdumanagement.com/1-26-Comment-lutter-contre-la-morosite-au-quotidien_a4301.html?TOKEN_RETURN

Conduire des entretiens d'écoute managériaux

Jean-Louis — Fri, 19 Mar 2010 15:58:00 +0100

Toutes les entreprises cherchent à construire de la performance. Performance technique, performance de gestion, performance commerciale, performance d’exploitation, performance financière, performance sociale

Pourquoi conduire des entretiens d’écoute avec ses collaborateurs ?

La ressource commune à toutes ses performances est la ressource Humaine. L’humain n’est ni un process, ni une convention juridique, ni un tableau Excel, ni même une variable d’ajustement mais une personne dont la dominante principale est l’émotion. Emotion qui peut se manifester dans l’univers professionnel sous toutes ses formes : Joie, plaisir, implication, motivation à agir, solidarité, esprit d’équipe, engagement, volontarisme, envie de bien faire…. Mais aussi : peur, colère, désimplication, absentéisme, présentéisme, jalousie, démotivation etc. Le management qu’un salarié reçoit va directement impacter sur l’expression de ses émotions. Le management juste et avec de la reconnaissance favorise les émotions positives. L’absence ou une faible reconnaissance positive favorise l’expression des émotions négatives. Reconnaitre ce n’est pas seulement complimenter et féliciter, c’est s’intéresser sincèrement, réellement, activement à l’autre. Tout ce que l’on de donne pas en reconnaissance ou en portant quotidiennement intérêt à l’autre en croyant gagner du temps, on le donnera en faisant face à de l’absentéisme, du turnover, et en résolvant une multitude de micros-dysfonctionnements opérationnels et comportementaux.

En règle générale, à quelques exceptions près, l’individu est prêt à donner le meilleur de lui-même dès lors qu’il est reconnu. Reconnu en tant qu’individu, reconnu dans son identité, dans sa personne, dans son travail. Il appartient au management de veiller à ce que cette reconnaissance soit exercée. Et l’exemple en toutes circonstances doit venir du haut. Le cadre, manager d’équipe, tous ceux qui ont pour mission de manager ont, entre-autres, pour mission de veiller à ce que cette reconnaissance soit appliquée par leurs collaborateurs directs mais ils doivent aussi veiller à appliquer et à pratiquer cette reconnaissance envers l’ensemble de leur collaborateurs. Les entretiens d’écoute managériaux visent à mettre en œuvre cette reconnaissance.

Pourquoi pratiquer de la reconnaissance ?

La reconnaissance est un besoin vital pour l’être Humain (cf Pyramide de MASLOW). Elle est vitale au même titre que les besoins physiologiques (boire, manger, dormir, se protéger…) La reconnaissance est aussi importante que les besoins de sécurité (Assurance, salaire, emploi, protection sociale…) Elle est aussi importante que le besoin d’appartenance (Famille- amis, groupe, entreprise, équipe, réseaux sociaux…) et elle est nécessaire pour que l’individu accède à la réalisation de soi. Les besoins sont toutefois différents selon les individus. De même que certains sont de gros mangeurs (Excès de besoins physiologiques) ou obnubilés par leur sécurité, accros aux réseaux virtuels de toute sortes (Internet ou besoin d’appartenir à plusieurs groupes) certains peuvent être, plus que d’autres, demandeurs de reconnaissance. L’entretien d’écoute permet, entre-autres, de répondre à cette demande de reconnaissance. L’individu ne vient pas seulement travailler pour percevoir un salaire. Ce salaire est destiné à répondre à ses besoins primaires (Physiologiques et sécuritaires) Il vient aussi pour assouvir se réaliser, s’accomplir, être reconnu. Le travail est un lieu de construction sociale et de l’identité. L’individu donnera le meilleur de lui-même dès lors qu’il sera reconnu. Sans reconnaissance, pas de performance, pas d’envie, service minimum !

L’entretien d’écoute doit-il être formel ?

Oui, il vient en complément de tous les autres actes de reconnaissance qui doivent être pratiqués au quotidien par le « Manager »…Les autres actes au quotidien vont de la première prise de contact de la journée « Bonjour » avec le sourire, lien de communication, de relation et de reconnaissance de l’autre » La formule « Comment ça va ? » est une formule de politesse et de reconnaissance, on s’enquiert de l’autre, on humanise la relation et les rapports professionnels, on lui montre qu’on lui porte de l’intérêt. Porter attention sur un détail vestimentaire, de coiffure, d’accessoire sont également des manières de pratiquer de la reconnaissance au travail. Pratiquer de la reconnaissance au quotidien commence simplement par le « Bonjour, comment ça va ? » et les 180 ou 240 secondes, 3 ou 4 minutes que l’on va passer avec l’autre en, s’intéressant à lui, de manière gratuite renforceront son autonomie, sa disponibilité et sa performance. Viendront ensuite, tout le long de la journée, pendant les 1 728 000 secondes de la journée ou 480 minutes ou 8 heures, le temps de l’exigence, des objectifs, des remarques et des constats d’amélioration. L’entretien d’écoute est un entretien durant lequel le « Manager» va se mettre à disposition de son collaborateur pour l’écouter, écouter ses remarques, ses envies, ses doutes, ses interrogations. Ce n’est pas un entretien de confrontation. Celui qui conduit l’entretien doit veiller à ne pas se justifier, ne pas s’excuser, ne pas prendre d’engagements qu’il ne pourrait tenir, ne pas remettre en question ce que dit l’autre (Dans la mesure du respect mutuel, bien entendu)

Le temps de parole sera donc essentiellement utilisé par le collaborateur. Sa durée comprise entre 15 et 30 minutes. Il durera parfois moins longtemps. Si le Manager identifie de réels problèmes exprimés par le collaborateur, il conviendra de refixer un autre RV pour résoudre les difficultés rencontrées. Un écart de 10 à 12 semaines entre 2 rencontres est une bonne pratique. Pratiquer des entretiens d’écoute formels et réguliers avec tous ses collaborateurs c’est :

· Contribuer à la réduction de l’absentéisme

· Donner du sens à l’action quotidienne

· Construire de la performance

· Réduire les anomalies sociales potentielles

· Augmenter l’image de marque de l’entreprise

· Accroitre la cooptation et faciliter les recrutements

· Augmenter le niveau de motivation

· Accroitre le niveau d’implication

· Favoriser un « Bon » climat social

· Réduire le Turn Over

· Favoriser l’épanouissement personnel, source de progrès et de performance économique

Quelles sont les questions qui peuvent être posées ?

D’une manière générale les questions à poser devront être imaginées et crées par le « Manager» Ce sont ces mots, ses phrases qui doivent être privilégiés. L’entretien doit se dérouler assis face à face (sans notion hiérarchique de siège : pas dans son bureau) Pour le 1^er entretien, il est nécessaire d’en donner la raison.

Ex : Nous avons décidé de conduire régulièrement, 5 à 6 fois par an et avec l’ensemble des collaborateurs, des entretiens d’écoute. Ces entretiens sont destinés à recevoir vos remarque, à vous permettre d’exprimer vos éventuelles insatisfactions, à recueillir les axes d’amélioration qui ont pu vous venir à l’esprit et à avoir une relation professionnelle en toute transparence axé sur la satisfaction de tous. Nous sommes convaincus que c’est la somme des satisfactions individuelles qui fait la satisfaction collective et que c’est la satisfaction collective qui crée du progrès social et économique.

Encore une fois il faut adapter cette phrase à sa propre personnalité, mais il faut expliquer la raison de ses entretiens, avec ses mots. L’essentiel est que le collaborateur comprenne que ces entretiens lui sont dédiés, sont pour lui un moment d’expression privilégiée et qu’il peut lors de ces entretiens tout exprimer. Il faudra, avec certains plusieurs entretiens pour qu’ils se dévoilent et acceptent « le jeu ». Le « Manager » doit faire preuve d’une réelle patience et d’un réel intérêt à l’autre. En aucun cas cet entretien devra servir au manager à exprimer des insatisfactions ou révéler des dysfonctionnement, aussi bien opérationnels que comportementaux. Ce n’est ni le lieu, ni le moment. Il devra donc veiller à mettre à l’aise son collaborateur par des sourires et lui porter une réelle attention.

La 1^ère étape est donc la présentation de l’entretien et ses raisons NB : il faut adapter ses questions à sa personnalité et à son interlocuteur. Plus on connait l’autre, plus les questions seront simples, et bien connaitre l’autre c’est passer quelques dizaines de secondes régulièrement à son contact à s’enquérir de lui « Comment se sont passées tes vacances ? Es tu content de ta nouvelle voiture ? …) (Connaitre ses gouts, ses loisirs, ce qu’il fait en dehors de son business, voir tout simplement « Comment ça va ? En marquant un temps pour l’écouter répondre en le regardant.

L’entretien peut soit tourner autour du travail mais aussi autour d’autres centres d’intérêt de l’autre (Sport, loisirs, vacances, famille…

Plus on connait l’autre au travers de micros discussions au quotidien, en s’intéressant à lui, plus ces entretiens seront riches. Avant toute chose, avant de commencer ses entretiens dont le déroulement peut être complexe, il faut découvrir l’autre au quotidien : « Bonjour, comment ça va ? » « Tu as l’air fatigué » ou » tu as l’air en pleine forme » « J’aime bien ta nouvelle coiffure », « J’aime bien ta montre, tes chaussures etc., » « Alors ces vacances ? » « Tu pars pendant tes vacances ? » Si le collaborateur pratique un sport, un loisir connu de tous, l’interroger sur le sujet, s’il y a eu une compétition ou sur la pratique du sport « Tu fais toujours de….. ? Comment ça se passe ? « Comment s’est passé ta compétition ? ».

Nous ne manquons pas de temps, nous n’utilisons pas celui dont nous disposons de la bonne manière. 80% des efforts que nous fournissons produisent 20% de nos résultats. 20% de nos efforts produisent donc 80% de nos résultats. Pratiquer de la reconnaissance en s’intéressant à l’autre c’est porter ses efforts sur les 20% qui génèrent les 80% de résultats.

Ces entretiens d’écoute entrent dans le cadre de la reconnaissance autravail sujet de prédilection de Christophe Laval http://www.livrebusiness.com/plaidoyer-pour-reconnaissance-travail-xml-206-633.html à qui j’ai emprunté les informations ci-dessous.

Les 8 formes de reconnaissance au travail

La reconnaissance formelle

Elle découle des normes, règles et valeurs qui soutiennent l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Elle doit être conçue comme un ensemble d’activités structurées et planifiées. Exemples: Avantages sociaux collectifs (mutuelle, tickets repas …), Accès à des programmes de formation, .programme d'aménagement du temps de travail et d'horaire variable

La reconnaissance informelle

Elle s’inscrit au quotidien. Elle est de nature spontanée et naturelle : Partager des connaissances entre collègues. Saluer nos collègues et dire merci pour le travail accompli. Rencontre sociale spontanée (par exemple: un dîner au restaurant, une pause collective...)

La reconnaissance publique

Elle assure une visibilité aux actions exceptionnelles. Elle transmet et diffuse des pratiques de salariés que l’organisation estime intéressante, pertinentes et innovatrices (Cf. Innovation chez Air France) Tableau d’honneur pour souligner les réussites. Cérémonie de reconnaissance des efforts investis dans un projet. Affichage des réussites d'équipe sur l'intranet. Remerciements publics pour les efforts déployés dans un projet spécifique

La reconnaissance privée

Elle s'adresse essentiellement à un individu ou à un groupe d'employés lors d'une interaction ciblée, dans un cadre restreint de relations. Elle comporte un caractère plus personnalisé. Lettre personnalisée pour souligner la contribution d’un membre de l’organisation à l’atteinte d’un objectif. Soutien lors d’un événement difficile. Carte d'anniversaire à un collègue. Envoi d'un courriel à un employé pour le remercier de s'être dévoué pour une mission spéciale ou un délégation

La reconnaissance monétaire

Elle consiste en une rétribution financière ou un avantage économique distribué pour récompenser un rendement ou une performance spécifique, et souvent exceptionnelle Primes de surperformance, Journée de congé additionnelle pour féliciter un membre de l’organisation de sa réalisation professionnelle. Prime de motivation

La reconnaissance non monétaire

Elle se situe dans le registre de l'intangible, du psychologique et du relationnel. Elle représente une rétroaction positive ou constructive. Remerciements verbaux pour la réalisation d'un projet. Envoi d'un courriel pour souligner la créativité d'une équipe de travail. Attribution de missions spécifiques à un travailleur dévoué. Inscription d'une note dans le journal de l'entreprise visant à reconnaître les exploits d'une équipe de travail

La reconnaissance individuelle

Elle est destinée essentiellement à une personne en particulier. Lettre personnalisée de félicitations à la suite de la réalisation d'une mission particulière. Applaudissements pour souligner les efforts d'un collaborateur. Prise en considération de la charge et de la difficulté du travail d'un individu dans l'évaluation des résultats obtenus.

La reconnaissance collective

Elle est adressée à des groupes de salariés plus ou moins nombreux. Affichage des remerciements d'un client satisfait du service à la clientèle. Moment (cérémonie ou pot) de reconnaissance pour le travail d'équipe. Consultation du personnel avant la prise de décision. Organisation d'activités sociales pour les employés après une période de travail intense

Les 8 critères de qualité des pratiques de reconnaissance

Sincérité : L'expression de la reconnaissance doit être authentique et empreinte de franchise et d'honnêteté.

Réactivité : La reconnaissance doit être manifestée après l'accomplissement du travail, l'obtention du résultat ou le comportement et ce, dans les plus brefs délais. L'immédiateté devient le signe d'une attention particulière, une marque de suivi et d'un intérêt vigilant, un symbole d'existence, voire d'importance au sein de l'entreprise

Proximité hiérarchique : La reconnaissance doit être exprimée par le N+1. Cependant, il est important de prendre en considération le fait qu'il existe des exceptions : la reconnaissance provenant d'une personne occupant un poste hiérarchiquement supérieur ou d'un collègue peut constituer une source de fierté et de valorisation pour certains employés.

Variabilité : Il faut varier les expressions de reconnaissance. Celle-ci doit être exprimée par l'intermédiaire d'un éventail de moyens diversifiés. Les actions nécessitent d'être réinventées en fonction de la personnalité et des attentes des employés qui varient selon les circonstances.

Personnalisation : Il faut varier les expressions de reconnaissance. Celle-ci doit être exprimée par l'intermédiaire d'un éventail de moyens diversifiés. Les actions nécessitent d'être réinventées en fonction de la personnalité et des attentes des employés qui varient selon les circonstances.

Légitimité : Les sources de reconnaissance doivent être significatives et crédibles pour la personne qui en reçoit le témoignage. En fait, la reconnaissance paraîtra plus légitime si elle est exprimée par une personne qui connaît bien le métier, les défis et les exigences rencontrés par la pratique

Spécificité : La reconnaissance doit être formulée de façon précise afin que la personne à qui s'adresse le témoignage soit apte à comprendre la gratitude exprimée. Le message doit clairement refléter la réalisation, l'effort, le trait de personnalité, l'attitude, ou tout autre élément qui fait l'objet du témoignage et de la considération professionnelle

Cohérence : Les pratiques de reconnaissance doivent être en lien avec les objectifs et les priorités de l'organisation. Dans le même ordre d'idées, les discours des membres de l'organisation doivent correspondre à leurs gestes et aux mesures qu'ils adoptent. Les discours et les actions doivent véhiculer le même message.

Les effets positifs de la reconnaissance

Effets sur les personnes:

• Construction identitaire, Estime de soi, Santé mentale au travail

Effets sur l’organisation

• Mobilisation du personnel, Bon climat de travail et amélioration des relations interpersonnelles, Valeur ajoutée en matière de productivité

Les effets pervers de la non reconnaissance au travail

• Démotivation au travail

• Manque d’investissement de la part des salariés, Perte de qualité, Laisser-aller de la part des salariés, Préjugés négatifs de la part des collaborateurs concernant les actions organisationnelles et rumeurs

Les Poles du management se créent à Lyon

Jean-Louis — Thu, 25 Feb 2010 08:01:00 +0100

Les Pôles du Management sont des cercles de réflexion sur les nouveaux enjeux managériaux. Leur objectif est de réunir les meilleures compétences pour réfléchir sur des thématiques très opérationnelles de management (par exemple : le management participatif, la gestion du conflit au sein de ses équipes, la conduite de projet).

En confrontant les expériences personnelles, en analysant des situations concrètes, les Pôles rapidement devenus, là où ils sont présents, un lieu unique d'échange sur les pratiques professionnelles ou sectorielles et ont pour seul crédo celui de l'entreprise.
Ces groupes informels s'adressent exclusivement aux chefs d’entreprises et aux cadres de direction : experts ou acteurs de la vie économique et sociale, cadres supérieurs de l'industrie, des services ou de la distribution, hauts fonctionnaires, journalistes, consultants ou chercheurs.
Les Pôles du Management sont déjà établis à Nancy et Metz et très prochainement à Strasbourg. Le Pôle de Nancy (le Pôle Sud Lorrain créé il y a 18 mois) est composé de plus de 140 dirigeants et cadres supérieurs basés en Meurthe et Moselle et dans les Vosges. Celui de Metz (Pôle Haut Lorrain lancé il y a 6 mois) est composé de 90 chefs d’entreprises de la Meuse, de la Moselle et du Luxembourg.
Jean-François ROCHE, fondateur des Pôles du Management et responsable des Pôles Lorrains, m’a confié la responsabilité de créer, développer et d’animer le Pôle Lyon Rhône (PLR). Je compte m’atteler, avec son aide et celle des autres animateurs régionaux, à cette tâche pour déployer rapidement ce concept à Lyon. Si vous souhaitez être informé(e) de l’évolution de la constitution du PLR, n’hésitez pas rentrer en contact avec moi.
Jean-Louis Renault
Responsable du Pôle Lyon Rhône (PLR)
jeanlouisrenault@gmail.com

Répartition des membres par secteur de l'économie (Nancy – Metz)

BTP : 4%
Commerce : 6%
Industrie : 26%
Services : 48%
Services publics : 16%

Répartition des membres par genre

Hommes : 70%
Femmes : 30%

Bien-être et efficacité au travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail

Jean-Louis — Wed, 24 Feb 2010 21:25:00 +0100

Présenté par

Henri LACHMANN Président du conseil surveillance de Schneider Electric; Christian LAROSE Vice-président du Conseil économique, social ; Muriel PENICAUD Directrice générale des de ressources humaines et environnemental de Danone et avec le support de Marguerite MOLEUX, membre de l’Inspection générale des affaires sociales. Février 2010

Avant propos

Le 5 novembre 2009, le Premier ministre nous a demandé de lui proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail. Le présent rapport est le fruit de nos travaux, qui se sont déroulés du 15 novembre 2009 au 15 février 2010. Il ne s’agit pas d’un rapport d’experts mais de «praticiens » : notre ambition était de mettre notre connaissance pratique du monde des salariés et de l’entreprise au service de ce sujet.

Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique. Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance. Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, nous n’avons pas souhaité entrer dans le sujet sous l’angle du seul traitement de la souffrance : pour nous, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne doit pas se limiter à la gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise. En France, la fierté du travail bien fait occupe une place importante. Le métier n’est pas qu’une source de rémunération : il est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place l’entreprise au cœur des solutions. « Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». Si le stress au travail n’est pas un phénomène nouveau, le terme de risques psychosociaux (stress, incivilités, harcèlement) n’est passé que progressivement dans le vocabulaire courant : ses manifestations, ses conséquences, et sa visibilité se sont parallèlement accrues. Deux chiffres parmi d’autres mettent en évidence cet état de fait : au niveau européen, près d’un tiers des travailleurs estime que sa santé est affectée par le stress ressenti sur le lieu de travail. En France, les consultations pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la première cause de consultation pour pathologie professionnelle. Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Dans notre perspective de praticiens, nous retenons en particulier : -

la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;
la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
L’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…)
l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres
le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management
l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;
la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;
les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions, surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;
l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

Dans ce contexte, il nous paraît indispensable de repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise qui permettent de créer un nouvel équilibre, intégrant la performance tant sociale qu’économique. Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions. Se dit de la situation où l’individu est confronté à deux contraintes qui s’opposent et dont chacune empêche la réalisation de l’autre (exemple : respecter un mode de travail normé et faire preuve d’initiative).

Parce qu’ils sont la manifestation d’une question plus large, celle de la place dans l’entreprise des hommes qui la composent, nous sommes convaincus que les sujets de santé psychologique au travail doivent être portés au plus haut niveau : le conseil d’administration et la direction générale doivent s’y intéresser. C’est la seule solution pour que toute l’entreprise intègre ces enjeux dans sa culture de travail et leur donne une traduction concrète à travers le management de proximité. Si les hommes constituent la ressource stratégique majeure, il faut que les dirigeants s’en préoccupent au même titre que les enjeux économiques

Ce sont les salariés qui font la performance de l’entreprise.

Mais le management ne constitue pas le seul acteur. L’implication des partenaires sociaux doit être renforcée, à travers les instances représentatives. C’est à cette condition que se diffuseront la sensibilisation, la connaissance et les compétences pour traiter d’un sujet qui concerne tous les secteurs, tous les métiers et toutes les relations de travail. Le dialogue sur ces questions, selon des modalités liées aux spécificités françaises des institutions représentatives du personnel, est une garantie indispensable de la qualité de leur prise en charge : il commence par la réalisation d’un diagnostic objectivé, partagé par l’ensemble des acteurs, et ciblé. De très gros progrès restent à faire en la matière, y compris sous des formes nouvelles et adaptées aux plus petites entreprises. Des expériences innovantes peuvent guider les solutions. Une condition complémentaire est le développement et l’utilisation des compétences des services pluridisciplinaires de santé au travail, pour qu’ils tiennent toute leur place en matière de prévention et d’accompagnement. Dans la mesure où un projet de réforme est en cours dans ce domaine, nous n’avons pas souhaité aborder spécifiquement la question des services de santé au travail, qui n’en reste pas moins un élément essentiel de prévention et de prise en charge.

Les nombreuses auditions d’experts français et étrangers, d’entreprises, d’organisations d’employeurs et de salariés nous ont permis de nourrir notre réflexion : qu’ils en soient sincèrement remerciés ici. Les dix propositions que nous formulons s’adressent aux pouvoirs publics, aux partenaires sociaux et surtout aux entreprises. Certaines sont des recommandations de bonnes pratiques, d’autres explorent des modifications normatives de la politique de santé au travail. Elles sont présentées dans les pages qui suivent. Nous avons centré nos travaux sur le secteur privé : en revanche, nous recommandons vivement qu’un travail similaire de diagnostic et de propositions soit effectué pour le secteur public, qui est lui aussi confronté à des enjeux majeurs de développement du bien-être au travail.

Liste des propositions

1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable. L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas. Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail. Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé. Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

5. La mesure induit les comportements. Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.

6. Préparer et former les managers au rôle de manager. Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus. Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements. Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise. L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes. Accompagner les salariés en difficulté.

Propositions

La santé n’est pas l’absence de stress ou de maladie : c’est « un état de complet bienêtre physique, mental et social, [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité », selon la définition donnée par l’organisation mondiale de la santé. Si santé égale bien-être, alors les entreprises ne peuvent limiter leur action aux risques psychosociaux. Celle-ci demeure indispensable : mais elle n’est qu’un élément d’un enjeu plus large, la valorisation du bien-être des salariés dans l’entreprise. Il s’agit pour les entreprises d’une démarche à la fois sociale et économique : car la santé des salariés est une source incontestable d’efficacité dans le travail, et donc de performance individuelle et collective. Travail et santé entretiennent même une double relation : d’une part, la santé est la condition d’un travail de qualité. D’autre part, le travail, effectué dans des conditions adéquates, est facteur de santé et de réalisation personnelle. Les dix propositions qui suivent déclinent dans les différents aspects de la vie en entreprise l’idée selon laquelle la valeur d’une structure est celle des hommes qui la composent. Elles constituent un matériau que chaque métier, chaque secteur et chaque entreprise pourra s’approprier et mettre en oeuvre en fonction de ses enjeux et en tenant compte de sa culture.

1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable : l’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

Les hommes constituent la principale ressource stratégique de l’entreprise. La responsabilité des dirigeants sur ce sujet est primordiale : d’abord pour définir et mettre en œuvre une véritable politique de santé, en repensant notamment les modes de management, d’organisation et de vie au travail ; ensuite pour impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Deux conditions sont essentielles pour y parvenir : un débat régulier et direct, au sein de la direction générale, sur les sujets de santé au travail, et la prise en compte des résultats en matière de santé dans l’évaluation de la performance sociale. L’objectif est de responsabiliser davantage l’ensemble de la direction de l’entreprise sur les sujets humains. Pour garantir l’effectivité de cette démarche, nous encourageons les entreprises à :

Sensibiliser et impliquer le conseil d’administration, soit en rendant compte annuellement de la responsabilité sociale de l’entreprise – incluant la santé des salariés –, soit par la création d’un comité de responsabilité sociale examinant aussi les questions de santé et de sécurité au travail ;
Compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants : la performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne ;
Affirmer une culture d’entreprise soucieuse de la santé des salariés : aménager des espaces de travail ergonomiques, afficher clairement les règles de vie et d’usage (via des chartes des relations de travail et d’usage des NTIC, par exemple) permet aux salariés de mieux s’approprier les valeurs de l’entreprise. L’espace de travail est un facteur incontestable de bien–être au travail ;
Valoriser le rôle du collectif dans l’évaluation de la performance : des indicateurs de performance exclusivement individuels nuisent à l’efficacité collective du travail et au lien social ;
Définir le bon niveau et la bonne utilisation des procédures de reporting, pour éviter de déresponsabiliser les managers et de réduire excessivement le temps consacré au management des équipes.

2 La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas : les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne peut pas s’externaliser. Au quotidien, le manager de proximité, qui organise le collectif de travail et prend les décisions au plus près des salariés, en est le premier garant. Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise : c’est lui qui fait remonter les difficultés rencontrées par les salariés et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute est fondamental : il est intéressant de noter que 64% des salariés souhaiteraient, pour mieux être entendus, développer les occasions d’échange informel avec leur supérieur hiérarchique immédiat. Or les managers de proximité se trouvent confrontés à des difficultés nouvelles de positionnement : l’augmentation du nombre de cadres « experts » au détriment des fonctions de management, l’éloignement géographique entre les équipes, le poids croissant des procédures dans les relations de travail, l’insuffisante association des managers de proximité aux décisions ou encore le développement d’organisations matricielles contribuent à déstabiliser ce maillon essentiel de l’organisation. Pour réinvestir sur la proximité du management, les entreprises peuvent explorer plusieurs pistes :

Atténuer le caractère excessivement matriciel de certaines organisations : chaque salarié doit pouvoir identifier clairement son supérieur hiérarchique, faute de quoi il ne sera pas en mesure de dire quelle est sa place dans l’entreprise. Dans un organigramme trop exclusivement matriciel, la relation de proximité entre le salarié et son manager immédiat n’est plus garantie. Il ne s’agit pas de renoncer aux organisations en mode projet, mais de maintenir au moins un lien hiérarchique structurant pour le salarié ;
Réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe.

3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail : restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail. La performance et l’innovation font appel à l’intelligence collective des salariés : les occasions de leur redonner de l’initiative doivent donc être favorisées. Tout salarié veut être efficace et utile, c’est ce qui donne du sens et de la fierté à son travail. Il est souvent le mieux placé pour identifier les dysfonctionnements et proposer des pistes d’amélioration de l’efficacité. La pression de modes d’organisation tayloristes, notamment dans ses nouvelles formes dans le secteur tertiaire (par exemple les call centers), peut donner aux salariés le sentiment de ne pas être maîtres de leur activité : le risque est de ne pas permettre l’implication personnelle et la mobilisation des savoir-faire, qui sont pourtant des leviers non seulement de bien-être mais aussi d’une bonne efficacité. Les conditions sur le marché du travail introduisent une pression supplémentaire, ne permettant pas aux salariés de changer d’activité ou d’employeur comme ils le souhaitent. Aider aux transitions professionnelles est un levier de limitation du stress. Les espaces de régulation et de discussion sont donc indispensables, à plusieurs titres : pour que les salariés s’approprient leurs pratiques professionnelles sur le plan technique et éthique, pour donner sa place à la performance collective dans le travail, et enfin pour prévenir les conflits au travail par des espaces de partage et de dialogue sur les difficultés rencontrées. Les espaces de discussion sur le travail permettent de décharger les problèmes au travail d’une partie de leur dimension émotionnelle : le salarié n’est plus seul face à son problème. Si les salariés constituent la ressource stratégique de l’entreprise, ils doivent pouvoir s’exprimer et prendre des initiatives. Cela suppose de :

Généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la forme de groupes de travail sur le métier ou sur le modèle des anciens cercles de qualité, afin de créer des lieux où développer un retour collectif sur le travail et sur la qualité du métier ;
Systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process (notamment les ERP7) et dans les métiers les plus répétitifs et contraints : à titre d’exemple, une répartition autonome des plages de travail au sein d’une équipe permet d’adapter au mieux la présence de chacun et de ne pas rajouter un facteur de stress par l’imposition d’horaires inadaptés aux contraintes personnelles (déplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de garde) ;
Systématiser les possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n+2 et à un responsable de ressources humaines de proximité en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat (dispositif sur le modèle « one over one »), afin d’agir contre le stress généré par des relations interpersonnelles difficiles.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé : le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

L’employeur est légalement responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés et a une obligation de résultat en la matière. Néanmoins, l’ensemble des acteurs doit être impliqués : la santé au travail est l’affaire de tous. Pourtant, près d’un an après l’extension de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008 sur le stress professionnel, qui transpose l’accord cadre européen du 8 octobre 2004, le dialogue social sur ce sujet demeure inégal : seule une toute petite partie des branches professionnelles et des entreprises disposent d’un accord spécifique sur la prévention des risques psychosociaux. Cet état de fait illustre les difficultés qu’éprouvent encore les partenaires sociaux à se saisir de problématiques qu’ils connaissent mal en comparaison des questions de sécurité physique. Outre un manque de formation, la faiblesse du dialogue social résulte aussi de la réticence à s’engager sur un sujet complexe mêlant organisation du travail et problématiques individuelles. Les organisations patronales devraient notamment investir davantage ces questions. Il est prioritaire de recréer de la régulation sociale sur les sujets de santé au travail en relançant la négociation : Au niveau de la branche, en négociant sur les facteurs de risques pour la santé psychologique propres à chaque métier et sur les bonnes pratiques existant pour les prendre en charge, à une fréquence à déterminer ;

Les entreprises de plus de 50 salariés devraient prévoir un bilan et un plan d’action annuels sur le sujet des risques psychosociaux, qui permettrait de nourrir le programme de prévention. Ce bilan devrait être effectué sur la base d’un diagnostic objectivé puis partagé ; - les branches professionnelles pourraient par ailleurs être investies d’une mission particulière de soutien à la prise en charge des risques psychosociaux au sein des très petites entreprises (TPE), en négociant la mise en place de plans d’action, appuyés par des fiches pratiques incluant des solutions « clef en main ». Des instances ad hoc pourraient être mises en place, comme l’ont fait les partenaires sociaux du secteur agricole à travers la mise en place d’un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) départemental inter entreprises. Au sein de l’entreprise, les CHSCT demeurent trop en retrait sur ce sujet. Longtemps relégué au second plan, le CHSCT a acquis au fil du temps et de la jurisprudence une importance centrale, mais parfois trop formelle, dans l’appréciation des conditions de travail. Pour qu’il puisse exercer pleinement ses missions, les dispositions du Code du travail relatives au CHSCT pourraient être modifiées afin de : - renforcer la formation de ses membres sur les sujets de santé psychologique : à sa prise de fonctions, chaque membre bénéficie d’une formation de trois à cinq jours, renouvelée au bout de quatre ans. Cette formation, trop courte, est insuffisamment axée sur les sujets de santé psychologique. Elle devrait être renforcée, avec l’appui du réseau des organismes de prévention, et articulée avec les programmes annuels de prévention ;

Donner une nouvelle légitimité au CHSCT par l’élection directe de ses membres et une présidence plus fréquente des réunions à un niveau décisionnel dans l’entreprise. Le nom du CHSCT devrait également être changé en comité de santé, de sécurité et des conditions de travail, en accord avec ses compétences effectives ;
Clarifier la répartition de ses compétences avec les autres institutions représentatives du personnel : l’articulation entre le comité d’entreprise et le CHSCT demeure insuffisante, alors même que les sujets économiques et les conditions de travail sont fortement connectés. Une redéfinition des modes d’articulation entre ses instances devrait être recherchée (possibilité d’accord des membres des CHSCT pour effectuer une expertise unique sur les sujets stratégiques). Dans certains cas, en fonction des secteurs d’activité ou des effectifs, il pourrait être envisagé de regrouper à moyens constants les compétences du comité d’entreprise et du CHSCT dans une instance unique, sous réserve de l’accord des partenaires sociaux ;
Adapter ses moyens aux enjeux de sa mission : chaque membre du CHSCT dispose d’un minimum de deux à vingt heures de délégation par mois en fonction de la taille de l’entreprise et peut mutualiser son crédit d’heures avec les autres membres du CHSCT (articles L. 4614-3 et suivants du Code du travail). Outre une meilleure utilisation de ces moyens, le seuil d’heures minimal pourrait être réévalué, et le nombre d’heures adapté en fonction des programmes de prévention dans l’entreprise.

5. La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise. Sans outils de mesure, il n’est pas possible de modifier les comportements : mesurer les conditions de santé au travail est le préalable à la définition d’une stratégie et à sa mise en œuvre. De nombreux travaux d’experts sont venus documenter cette question et ont permis d’établir un panorama détaillé des facteurs associés à une augmentation du stress subi par les salariés. En revanche, les entreprises demeurent confrontées à une offre complexe de services et de référentiels qu’elles éprouvent parfois du mal à s’approprier. Avant toute démarche, deux questions doivent se poser : d’abord, que cherche-t-on à connaître ? Ensuite, sur quoi veut-on intervenir : en amont des risques psychosociaux, en prévention de la dégradation des situations ou en réparation de situations dégradées ? Selon les situations, les entreprises peuvent engager une ou plusieurs démarches : l’important est de savoir clairement les distinguer, et de chercher à intervenir le plus en amont possible. Il n’existe pas d’outil unique pour établir un diagnostic : la démarche doit être adaptée le plus concrètement possible aux problématiques propres à chaque entreprise. Les outils utilisés doivent être suffisamment simples pour se traduire en plans d’action. Il faut pour cela :

Élaborer un diagnostic objectivé et discuté par l’ensemble des parties prenantes (management, partenaires sociaux, services de santé au travail…), étape clef pour la conception et la réussite du plan d’action ;
Adapter la gamme d’outils disponible sur la base du constat partagé : l’adaptation des outils de mesure à la situation de l’entreprise doit faire l’objet d’une discussion entre toutes les parties prenantes au projet. Cette étape est indispensable pour que l’entreprise s’approprie la démarche et la décline ensuite en un plan d’action ;
Inscrire les évaluations dans la durée : une seule évaluation ne suffit pas. Il faut mettre en place des outils suffisamment simples et robustes pour être réutilisés à intervalles réguliers par les entreprises : en effet, il est aussi important de mesurer l’évolution d’une situation dans la durée que de disposer d’un état des lieux détaillé à un moment donné ;
Utiliser des méthodes suffisamment simples pour induire des plans d’actions : pour que les démarches d’évaluation soient opérationnelles il vaut mieux disposer d’un très petit nombre d’indicateurs ou de questions, mais les traduire tous en actions, que de réaliser un état des lieux très fouillé mais trop complexe pour être suivi d’actions ;
Privilégier les fiches-actions pour les petites et moyennes entreprises : dans le cas des PME, une étape de diagnostic dit « complet » peut s’avérer inadaptée. Il est dans ce cas préférable d’utiliser des fiches pratiques « clefs en main », dont certaines ont déjà été validées par l’expérience, et d’établir un bilan annuel, avec les partenaires sociaux, des actions accomplies.

6. Préparer et former les managers au rôle de manager : affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes. Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe. Le manque d’expérience de la vie sociale au moment de l’entrée sur le marché du travail rend par ailleurs plus difficile l’apprentissage du rôle et des savoir-faire de manager dans une équipe de travail – notamment être capable de négocier, d’écouter et de dialoguer, de gérer les rapports de travail, d’utiliser au mieux les talents au sein de l’équipe et de marquer de la reconnaissance. La formation au management proposée dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n’est pas une formation à la conduite des équipes. D’après une étude réalisée par la commission des titres d’ingénieur8, 65% des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15% s’estiment sensibilisés par leurs études « aux relations sociales ». La première exigence est donc d’intégrer systématiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers : d’ici trois ans, les diplômes de titre I ou II délivrés par les écoles de commerce et d’ingénieurs devraient tous inclure obligatoirement un module de formation à la responsabilité sociale et au management d’équipes. Les entreprises devraient :

Investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes, et aux comportements managériaux. Les process et les outils de management ne suffisent pas ;
Accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager.

Le passage par une institution représentative du personnel devrait pouvoir être valorisé dans les promotions à des postes de managers, afin de mieux utiliser les salariés disposant d’une bonne expérience des relations sociales et du rôle de leader au sein de l’entreprise.

7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus : valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes. Les collectifs de travail tendent à céder la place à un management extrêmement individualisé, voire virtuel et à distance. Les NTIC peuvent être un formidable outil de communication et de collaboration. Mais leur usage sans limites et à mauvais escient génère une certaine déshumanisation des rapports humains, qu’il convient de réguler et d’équilibrer par davantage de proximité, d’écoute et de dialogue. La disparition des espaces et temps de dialogue dans le travail, qui ont une utilité sociale et économique, accroît l’isolement physique et psychologique des salariés et peut casser le lien social. Les entreprises peuvent développer le collectif de différentes façons :

Par des marges de manœuvre dans l’organisation collective du travail : il s’agit de valoriser les solutions collectives apportées aux difficultés dans le travail ;
Par la valorisation collective de la performance, en introduisant dans la rémunération variable des managers des critères collectifs et pas seulement individuels.

8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements : tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement. L’impact social et humain du changement est insuffisamment pris en compte : - dans les projets de changement et de réorganisation ou de restructuration, les impacts et la faisabilité humaine et sociale sont insuffisamment pris en compte dans le processus de décision, et ne sont traités au mieux que comme un accompagnement des individus directement concernés ; - dans les restructurations plus particulièrement, l’impact humain est sous-estimé : on ne s’occupe au mieux que de l’aide à la recherche d’emploi mais très rarement de la santé des salariés concernés et de l’impact sur ceux qui restent dans l’entreprise. La priorité est trop souvent donnée à la communication externe plutôt qu’à l’accompagnement dans la durée des salariés ; - les changements, même minutieusement préparés, sont trop souvent mis en oeuvre très rapidement voire brutalement, tant pour des raisons de procédure (risque de délit d’entrave) que de sous-estimation des impacts. Nous recommandons aux entreprises de :

Faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain (par analogie avec les études d’impact environnemental), c’est-à-dire d’une analyse des conséquences humaines du changement, y compris les risques psychosociaux et les besoins de compétences, en associant les partenaires sociaux et le management de proximité ;
Enrichir d’un volet « santé » les différentes étapes du dialogue social dans la mise en œuvre des restructurations. Dans le cadre des consultations légales et existantes des institutions représentatives du personnel, il serait important d’inclure un volet « santé ».

9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise : l’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs. Les entreprises doivent veiller à ne pas transférer les risques psychosociaux sur leurs fournisseurs. Nous recommandons notamment :

D’intégrer l’impact humain chez les fournisseurs dans les délais de mise en œuvre des décisions économiques ;
De mettre en place des chartes exigeant des fournisseurs qu’ils respectent un certain nombre de critères sociaux (droit du travail, santé, sécurité).

10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes : accompagner les salariés en difficulté. L’accent mis sur le développement, le plus en amont possible, de conditions de bien-être au travail, ne doit pas occulter la nécessité d’agir lorsque des salariés se trouvent en situation de stress. La détection et l’accompagnement efficace des situations de stress sont un complément indispensable à l’ensemble des préconisations formulées précédemment. Cela implique de :

Sensibiliser le plus largement possible l’ensemble des acteurs à la santé au travail :la sensibilisation de l’ensemble des acteurs à la santé au travail est indispensable pour permettre de mieux repérer les signaux faibles des risques psychosociaux lorsqu’ils se présentent ;
S’appuyer sur les services de santé au travail. Dans les entreprises qui disposent d’un service de santé au travail en propre (médecins, infirmiers, ergonomes, psychologues…), ce service doit permettre de repérer les difficultés le plus en amont possible. L’utilisation, dans le cadre de la visite médicale, d’un questionnaire individuel sur le stress ressenti par les salariés peut également permettre d’accompagner le salarié en difficulté le plus précocement possible, tout en repérant des zones de risque collectives ;
Redonner de la place à l’écoute sur les lieux de travail : la mise en place, à côté des managers, de responsables des ressources humaines de proximité, ou encore l’instauration de temps réservés au dialogue au sein des équipes, en liaison avec les membres des organisations syndicales, peut permettre le repérage des difficultés et le traitement en amont des problèmes.

Conclusion

Toutes ces recommandations ont pour objectif de développer davantage de bienêtre et d’efficacité au travail, par une meilleure prise en compte des sujets de santé au sein de l’entreprise. Face à la complexité de ces problèmes, il faut néanmoins rester humbles et réintroduire du bon sens, voire du sens, dans la conduite des hommes. C’est en comprenant bien et en agissant le plus possible en amont que l’on préviendra au mieux les risques psychosociaux et que l’on développera dans un même mouvement bien-être au travail et efficacité.

Annexes

Annexe 1 – Liste des personnes auditionnées

1. ENTREPRISES

● Adecco - M. François DAVY

● Air France - M. Jean-François COLIN ; Mme Anne GRJEBINE ; M. Alain BENLEZAR

● Bouygues Construction - M. François JACQUEL ; M. Jean-Manuel SOUSSAN ; Mme Claire PINARD ; Mme Cécile ROSENBERG

● Capgemini - M. Alain DONZEAUD : M. Jeremy ROFFE-VIDAL; M. Jacques ADOUE

● Carrefour - Mme Cécile CLOAREC ; M. Jean-Luc DELENNE

● Centre des jeunes dirigeants d’entreprise - M. Gontrand LEJEUNE

● Essilor - M. Xavier FONTANET ; M. Joël GAVAZZI

● France Télécom - M. Stéphane RICHARD

● GMF - M. Thierry DEREZ; M. Joachim PINHEIRO

● IBM - M. Tim STEVENS; Mme Josiane GAIN; M. Jean-Louis PLEYNET

● Lafarge - M. Philippe JACQUESSON

● PSA - M. Denis MARTIN ; M. Philippe DORGE

● Publicis - M. Benoît ROGER-VASSELIN

● Renault - M. Bernard OLLIVIER: Mme Louise D’HARCOURT

● Vivendi - M. Stéphane ROUSSEL

2. PARTENAIRES SOCIAUX

Organisations syndicales de salariés

● Confédération française de l’encadrement – confédération générale des cadres (CFECGC)

M. Bernard SALENGRO

● Confédération française démocratique du travail (CFDT) - M. Henri FOREST ; M. Jean-Louis MALYS

● Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC) - M. Joseph THOUVENEL

● Confédération générale du travail (CGT) - M. Yves BONGIORNO ; M. Alain DELAUNAY

● Force ouvrière (FO) - M. Jean-Marc BILQUEZ ; M. Bertrand NEYDANS

Organisations d’employeurs

● Confédération générale des petites et moyennes entreprises (CGPME) - M. Georges TISSIE ; M. Pierre THILLAUD

● Fédération nationale des syndicats d’exploitants agricoles (FNSEA) - Mme Muriel CAILLAT ; M. Gilles DEBAIRE

● Mouvement des entreprises de France (MEDEF) - M. Benoît ROGER-VASSELIN ; Mme Véronique CAZALS ; Mme Nathalie BUET

● Union nationale des professions libérales (UNA-PL) - M. Gérard GOUPIL ; Mme Chirine MERCIER

● Union professionnelle de l’artisanat (UPA) - M. Pierre BURBAN ; Mme Houria SANDAL

3. PERSONNALITES QUALIFIEES

● Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) - M. Benjamin SAHLER

● Altedia - M. Xavier LACOSTE

● Caisse nationale des accidents du travail et maladies professionnelles (CATMP) - M. Jean-François NATON ; M. Stéphane SEILLIER

● Capital santé - M. Romain CRISTOFINI

● Centre national de la recherche scientifique (CNRS) - M. Jean-Pierre LE GOFF

● Centre de recherche en économie et statistique (CREST) - M. Michel GOLLAC

● Conservatoire national des arts et métiers (CNAM) - M. Yves CLOT; M. William DAB

● Institut français d’action sur le stress (IFAS) - M. Eric ALBERT

● Université de Laval, Québec / Stimulus - M. Jean-Pierre BRUN

● Technologia - M. Jean-Claude DELGENES

● Violences, travail, environnement (VTE) - M. Michel DEBOUT ; M. Yves GRASSET

Merci par ailleurs à toutes les personnes auditionnées individuellement par des membres de la mission et qui ont contribué à sa réflexion.

Annexe 2 – Quelques documents pour aller plus loin

Cette annexe présente le site de référence ainsi que deux exemples pratiques. Les rapports d’experts, qui ont contribué de façon précieuse à la compréhension et à la prise en charge du sujet, sont disponibles sur le site du ministère du Travail. Nous avons fait ici un choix sélectif pour mettre en évidence deux pratiques particulièrement innovantes, qui témoignent de la capacité d’agir dans toutes les branches, toutes les entreprises et à tous les niveaux.

● www.travailler-mieux.gouv.fr

Élaboré par le ministère du Travail, ce site propose un ensemble d’éléments de diagnostic, de bonnes pratiques et de pistes d’intervention sur les différents sujets ayant trait à la qualité des conditions de travail, et notamment les risques psychosociaux. Il est enrichi régulièrement et permet notamment d’identifier les ressources publiques existantes (accords, textes, outils, fiches pratiques, acteurs et territoires, études sur des sujets spécifiques comme les NTIC) pour aider les entreprises à mettre en place une démarche de prévention.

● Jean-Pierre Brun, Caroline Biron, France St-Hilaire, Guide pour une démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travail, juin 2009 Réalisé par des chercheurs des universités de Laval et de Lancaster, ce guide propose des étapes et des outils simples pour les organisations qui souhaitent entreprendre une démarche de prévention en matière de santé psychologique au travail.

Son contenu, réparti en cinq étapes stratégiques, comprend notamment une cartographie des facteurs de risque, des questions pour un état des lieux, ainsi qu’un outil d’aide à la mise en place d’un plan d’action.

● Accord national du 23 décembre 2008 sur les conditions de travail en agriculture Conclu par les principales organisations professionnelles et syndicales de l’agriculture, cet accord : -

Donne une définition du stress et en isolant un certain nombre de facteurs comme les conditions de travail, le management, le rythme du travail ;
Propose aux entreprises un certain nombre d’indicateurs utiles pour repérer des situations de stress
Développe le rôle de comités départementaux d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. Il propose aux petites entreprises, notamment du secteur de la production agricole, de bénéficier de dispositifs d’aide à l’investissement dans l’amélioration des conditions de travail dont des Conventions de développement de l’ergonomie reposant sur un système de chèques conseil, ou encore des formations à l’hygiène, la sécurité et aux conditions de travail éligibles au droit individuel à la formation. Il peut constituer une piste intéressante de dialogue social pour aider les petites entreprises.

● Capgemini, Contribution des NTIC à la qualité des relations interpersonnelles dans une organisation de travail, janvier 2010 Réalisé à la demande de la mission, ce document étudie l’impact des NTIC sur les relations et les organisations de travail. Il propose des pistes pour utiliser au mieux leur potentiel de communication et de collaboration, en déjouant les risques de dépersonnalisation de la relation de travail qu’elles peuvent comporter. Cela implique de développer un environnement de travail comportant davantage de lien, d’attention et de proximité, ainsi que d’encadrer l’usage des NTIC, notamment sur le plan éthique, et d’y former dans la durée les utilisateurs. L’intégralité de cette contribution est disponible sur le site www.travailler-mieux.gouv.fr.

Management "La fin des terminators" par Claude Emannuel Triomphe

Jean-Louis — Thu, 04 Feb 2010 17:44:00 +0100

Avez-vous vu Georges Clooney dans « In the Air » où il joue le rôle d'un « agent de transition professionnelle » (yes !)... A ses côtés, le plus grand rôle est celui de... l'avion où le film suggère un management vu du ciel avec ces villes et ces entreprises où l'on est parachuté. Pour ne rien dire de la terminologie car à force de pratiquer les terminations - l'équivalent américain de licenciement - on devient un Terminator ! Manager - qui au passage vient du français manège - ne se résume évidement pas à jouer les terminators ! Mais restructurer s'impose désormais comme une tâche récurrente du management. Coïncidence, la Cour des Comptes française critique durement le système des cellules de reclassement pour son inefficacité : lisez le rapport, nous y reviendrons en cours d'année.

Si la polémique sur les bonus est internationale, la crise du management est-elle un mal français ? Nous avons interrogé plusieurs de nos correspondants européens. Michal Kurtyka nous dit que la nouvelle élite managériale à l'Est, et notamment en Pologne, a une confiance très limitée dans les institutions et qu'elle est pleine d'autodidactes qui comptent d'abord sur eux-mêmes, qui n'arrêtent pas de se débrouiller, de bricoler avec une vison du moyen et long terme en général absente. Quant à Ola Bergström,il nous explique pourquoi en Suède le concept de management devient dépassé et que ce qui compte désormais pour des élites - qui sont toutes passées par l'université et ne connaissent pas le système dual université/grandes écoles aujourd'hui largement débattu chez certains ! Un peu partout le comportement des dirigeants de très grandes entreprises, notamment en matière de rémunérations extravagantes - au regard de l'écart qui s'est tissé depuis 20 ans dans les entreprises- est sévèrement critiqué. Mais de crise managériale, point. De là àchoisir son patron au vu d'une évaluation faite par ses salariés comme certains le proposent... faudrait voir à voir comme on dit par chez nous.

Revenons donc en France. Selon la dernièreétude réalisée fin 2009par la Sofres pour le cabinet Altedia seuls 42,7 % de salariés du privé - et à peine 30% des fonctionnaires - déclarent avoir confiance dans les dirigeants de leur entreprise ou de leur administration. En outre, une autre étude menée par Ernst and Young indiquait que l'intégrité des dirigeants était plus largement mise en cause en France que dans le reste de l'Europe : seuls 12% des salariés français pensent que leurs dirigeants font toujours preuve d'un niveau élevé d'intégrité. On notera aussi que si la crise a aggravé la confiance déjà faible des Français envers leurs dirigeants et envers l'entrepise, elle l'a plutôt améliorée en Allemagne, en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis.

Pourquoi - à l'exception très notable des petites entreprises - une telle rupture de la confiance entre les salariés et leurs dirigeants ? Est-ce du à l'incompréhension face aux orientations stratégiques de leurs entreprises ? Cette crise est encore plus sévère dans le secteur public, où s'applique de façon aveugle une révision générale des politiques publiques élaborée et mise en œuvre en contradiction à peu près complète avec tous les principes de gestion responsable du changement que l'Etat continue à prôner dans le privé ? Faut-il aller jusqu'à parler comme le fait Pierre Gojat, de l'Observatoire du stress et des mobilités forcées de France Telecom-Orange de maltraitance managériale ?

Plusieurs contributions dans notre dossier s'y attèlent. La France est-elle victime de son système monarchique et hiérarchique dépassé, d'un modèle « militaire » dont l'armée se serait d'ailleurs éloignée et qui tendrait à dépersonnaliser le travail et à priver les salariés de leur « quant à soi » comme nous le dit Frédéric Mispelblom-Beyer ou comme d'une manière beaucoup plus drôle le met en scène Michel Audiard dans notre video du mois ? Le management se serait-il réduit à ne plus penser l'entreprise qu'en termes de marché comme le suggère Jean-Claude Dupuis ? Sommes-nous dans une crise politique et morale du capitalisme où les pratiques de pouvoir - mais aussi de contre -pouvoir - seraient trop en rupture avec les finalités d'émancipation de l'individu comme se risque à le penser Henri Vacquin dans sa critique des postulats ultra libéraux ?

Quid de ces encadrants qui n'ont plus idée de ce qu'ils encadrent, de ce sur-reporting, de cette sur-gestion qui voulant tout appréhender dans l'instant serait contraire au véritable management, celui qui donne du sens et ne se conçoit que dans la durée ? Il y a de cela dans la thèse de Xavier Baron qui se plaît à rêver de réenchanter l'entreprise par le management... Peut-être faut-il regarder aussi les choses par des gestes de base ? A condition évidement que l'on ne pense pas se débarrasser de la question par un sourire et un bonjour le matin pour introduire plus de zénitude et de bravitude au travail ! Eve Chiapello nous propose de revenir non seulement sur les éléments qui caractérisent les organisations du travail contemporaines, mais aussi sur l'enseignement du management et les révisions en profondeur auxquelles les écoles de toutes sortes devraient s'attaquer !

La pratique du mentoring au Royaume-Uni semble positive et plus substantielle que le fameux tutorat. Côté secteur public, tout espoir n'est pas perdu pour Brigitte Rorive qui travaille dans les hôpitaux (de Genève, mais lisez ce qu'elle écrit et ça pourrait se passer dans bien des endroits en Europe !). Dans un précédent article elle nous avait montré combien le client était au centre du travail Aujourd'hui elle est convaincue que l'on peut allier meilleure qualité des soins, prise en compte du patient et réduction des coûts... On voudrait y croire... Comme on aimerait suivre le raisonnement de Rodolphe Christin sur l'intégration des handicapés comme signe de la performance organisationnelle. Le débat est loin d'être clos et les angles sont multiples.

Réformer la finance d'urgence et repenser la "fluidité" de l'emploi

Ceci dit, si débat il y a sur le diagnostic, débat il doit y avoir sur les réponses et les sorties de crise ! Envisager le management autrement, corriger les trop nombreux dérapages de ces dernières années, n'ira pas de soi. Le débat sur l'emprise, et donc la réforme de la finance, est à cet égard crucial. En Europe, mais aussi et surtout aux USA, les réformes esquissées dans ce domaine pourraient - et devraient - être d'ampleur ! Sans desserrement de ces contraintes - ne parlons pas de celles de la dette avec tout le poids qu'elle va faire peser durablement sur nos choix publics et privés, collectifs et individels - les marges de manoeuvre risquent d'être ténues. Il nous faut penser les multiples interactions de la finance au travail en passant par la gouvernance des entreprises et une certaine forme d'entreprisation du monde, y compris quand celle-ci se veut humaniste en se proclamant socialement responsable. A la liquidité des marchés financiers correspond la fluidité de l'emploi et des marchés du travail, dont les limites ont été révélées par la crise des conditions de travail qui sévit un peu partout dans le monde industriel.

Pour autant, revenir à la situation passée - qui était loin d'être glorieuse - relève de l'illusion: il convient aujourd'hui de concevoir le management de l'après-crise, de l'après- mondialisation et d'imaginer, d'expérimenter ce qui pourrait être un nouveau compromis économique, social et environnemental. Le pari sur une compétitivité-qualité - alors que de fait nous nous sommes engouffrés, plus en France qu'en Allemagne par exemple dans une compétitivité-coût - en fait partie selon les thèses de Benjamin Coriat (sur lesquelles nous reviendrons prochainement). Le retour à des gestes de base: l'écoute, la proximité - bref un retour à l'humain - ferait aussi partie d'un nouveau printemps du management auxquels rêvent certains... Sans parler de tout ce qui se passe du côté du "co": co-opération, co-réalisation voire co-détermination et j'en passe. Mais de quoi s'empareront les citoyens, les forces sociales et économiques, sans parler des politiques ?

Metis accompagnera cette réflexion au long cours, initiée entre autres par l'association Astrees en partenarait avec Réalités du Dialogue social, et qui se développera dans nos prochaines éditions. Au passage, nous vous invitons à y contribuer par des témoignages ou par des analyses : écrivez-nous !

Si ces grands sujets vous ennuient, allez voir un film belge ! Le dernier, la merditude des choses, un joli film flamand qui côté humour peut rivaliser avec les Frères Dardenne (bon, pardon à nos lecteurs outre-Quiévrain qui vont tous s'unir pour m'en vouloir !). Mais si vous préférez rire, jetez un coup d'œil sur ce que fait la troupe de clowns russes Licedei.

Management: la fin des terminators

Etude TNS SOFRES: Crise: Quel impact sur la relation des salariés à leur travail

Jean-Louis — Mon, 26 Oct 2009 10:18:00 +0100

TNS Sofres vient de reconduire, en partenariat avec le cabinet de conseil EUROGROUP, son Observatoire International des Salariés, dont l’objet est d’analyser le climat psychologique et social au sein du monde du travail dans les principaux pays occidentaux

http://www.tns-sofres.com/points-de-vue/48B20A00B7FA4CF399DCE23614CB32B2.aspx

La précédente édition de l’OIS (Observatoire International des salariés) date de 2007. Un an plus tard éclatait la crise économique et financière la plus marquante de ces 50 dernières années. La plupart des entreprises ont cessé les embauches, se sont restructurées, ou ont licencié. Les modes de management se sont durcis. Quel en a été l’impact sur le climat psychologique au sein des populations salariées ? La relation au travail, à l’entreprise, s’en est-elle trouvée affectée ? En quoi ? Les tendances sont-elles communes aux principaux pays occidentaux, ou au contraire variables selon les pays ?

A ces questions cruciales pour les décideurs économiques comme pour les responsables de ressources humaines, les résultats de l’OIS 2009, comparés à 2007, apportent des réponses précieuses et inédites.

La crise n'a pas affecté la satisfaction professionnelle au quotidien de la grande majorité des salariés

Le premier constat, inattendu, est que la crise n’a pas affecté la satisfaction professionnelle au quotidien de la grande majorité des salariés, et ceci en France comme chez nos grands partenaires occidentaux. Les salariés français, en particulier, se montrent toujours très largement satisfaits de l’intérêt de leur travail, de l’ambiance, de l’autonomie et de la possibilité de développer leurs compétences dont ils bénéficient. Ils restent également souvent frustrés, et beaucoup plus que dans les autres pays, du « retour sur investissement » qui leur est accordé (reconnaissance, rémunération).

Pour autant, la perception du travail s'est altérée

Pour autant, même si la satisfaction quotidienne a peu évolué, les systèmes de représentation ont changé. La perception du travail, comme le lien à l’entreprise, se sont altérés.

Dans les 4 pays occidentaux couverts, la perception du travail s’est altérée :

Le travail est ressenti comme plus menacé, donc plus indispensable, mais aussi plus contraint, ayant perdu du sens.
Il en va de même du lien affectif à l’entreprise, en France du moins : la confiance s’est érodée, et les sentiments négatifs vis-à-vis de son entreprise l’emportent désormais sur les sentiments positifs. L’hexagone constitue un cas particulier : dans les autres pays la crise a plutôt renforcé le lien affectif vis-à-vis d’employeurs qui résistent dans la tourmente. Cette exception française est partiellement imputable à nos particularismes culturels. Mais elle est aussi le produit de déficiences dans la communication interne : A la différence des employeurs étrangers, les entreprises françaises n’ont pas su faire de la crise une opportunité de mobilisation de leurs collaborateurs.
Pour l’avenir, se dessinent des attentes fortes de reconnaissance plus individualisée des collaborateurs, de leurs contributions, de leurs sensibilités. Les Français en sont particulièrement demandeurs, ainsi que d’une meilleure prise en compte du moyen terme dans des entreprises jugées trop focalisées sur les échéances immédiates.

(Étude online réalisée en juin et juillet 2009 auprès d’un échantillon de 2000 salariés de grandes entreprises ou d’administrations, sur 4 pays : la France, l’Allemagne, la Grande Bretagne, et les États-Unis (soit 500 salariés par pays).)

le travail qui fait mal

Jean-Louis — Mon, 26 Oct 2009 09:47:00 +0100

Excellent article paru dans le Nouvel Obs http://hebdo.nouvelobs.com/hebdo/parution/p2343/articles/a409903-.html?xtmc=veroniqueradierletravailquifaitmal&xtcr=1 et qui traite du rapport des salariés à leur entreprise. Les variantes avec nos voisins sont assez surprenantes. Comme quoi le regard que nous portons sur notre environnement impacte réellement sur notre quotidien.

Dépression, harcèlement, suicides... L'actualité nous rappelle combien notre relation au travail peut se révéler malsaine. Au centre de la vie sociale, l'activité professionnelle devrait être un mode d'accomplissement personnel. Pourquoi et comment devient-elle un cauchemar ?

Tatiana aurait dû se méfier quand Raymond, son mari, a commencé à tourner la nuit dans leur lit. A se relever pour allumer l'écran de l'ordinateur. A perdre du poids, à ne plus rigoler avec les copains comme avant. Jurer que ce n'était pas vrai, que tout allait bien, qu'il y arriverait. Raymond a fini par se pendre. Il était dessinateur chez Renault. Renault, première alerte. Première prise de conscience. Depuis le début du mois de septembre, les suicides à France Télécom - 24 en dix-huit mois - et ailleurs résonnent singulièrement dans l'opinion publique. Signe des temps, la dernière chanson de Miossec, «Chiens de paille», évoque la souffrance des salariés : «Du col blanc au bleu de travail/ C'est toujours la même bataille/Travailler pour qui pour quoi/Pour quel résultat/Pour quelle vie tu crois/Je n'en peux plus de cette vie-là/Je craquerai avant la fin du mois.»

Tous les malheureux au boulot ne mettent pas fin à leur jour, fort heureusement. Mais le malaise est là. Identifié, des médecins du travail aux ergonomes. Partagé sur les sites internet. «A Aéroports de Paris, mon épouse subit des pressions déplus en plus dures. Son chef vocifère («Je serai sur vous comme une tique sur un chien»), menace et frappe du poing - sur la table pour le moment. (...) Croyez-moi, c'est très dur de voir son épouse rentrer à la maison et pleurer, même devant ses enfants...» En cause, bien sûr, ces «petits chefs» pervers, adeptes du «harcèlement moral». Mais pas seulement. L'organisation du travail depuis une vingtaine d'années y est aussi pour beaucoup. La compétitivité effrénée engendrée par la mondialisation provoque des bouleversements incessants et déstructurants pour les salariés du privé comme du public. Comment, à 50 ans, un technicien de France Télécom peut-il se transformer, sans dégâts, en vendeur dans une boutique Orange ? Comment exiger d'un postier habitué à distribuer du courrier de commercialiser des produits financiers ? Les entreprises réclament toujours plus de flexibilité. Toujours plus de résultats. Et les salariés sous pression se plaignent du manque de reconnaissance et de perspectives. La mutation est douloureuse. Et les spécificités françaises, des 35 heures à un anticapitalisme historique, n'arrangent rien.

L'affaire est d'autant plus paradoxale que les Français, plus qu'ailleurs, sont très attachés au travail, «une valeur historiquement forte dans les pays catholiques», avance l'économiste Philippe Askenazy. «Les Anglo- Saxons ont un rapport utilitariste à leur emploi, analyse Eric Chauvet, directeur adjoint de TNS-Sofres. Pour eux, c'est avant tout un gagne-pain. Pour les Français, c'est bien plus passionnel.» La preuve, ils exigent de lui non seulement un salaire, mais aussi épanouissement et plaisir... «Les Français y mettent beaucoup trop d'affect, confirme le psychiatre Eric Albert (1), fondateur de l'Ifas (Institut français d'Action sur le Stress). La finalité de la sphère professionnelle, c'est l'efficacité. Le bonheur, c'est la vie privée.» Mais en France, sans boulot, on n'est pas grand-chose. Ici plus qu'ailleurs, il confère statut et prestige social. Alors, même malheureux, chacun s'accroche à son job, hanté par la peur de le perdre. En France, le chômage bat des records. Ajoutez à cela un niveau de salaire médiocre (12^e rang sur 21 en Europe) et un taux de productivité élevé, et vous obtenez l'équation du mécontentement des salariés français souvent bons derniers dans les baromètres internationaux de satisfaction en entreprise. «L'horreur absolue, c'est d'être au chômage; mais le bonheur absolu, c'est de partir à la retraite», résume Eric Albert. La solution ? Dans une récente lettre aux cadres, Jean-Paul Bailly président de La Poste, affiche une nouvelle priorité : «A la dureté de la crise ne doit pas s'ajouter la dureté du management. Cela doit se manifester dans les comportements au quotidien, dans la qualité de l'écoute et dans le respect des personnes» Chiche !

1 - Peu d'actifs, beaucoup de pression

«Bonjour paresse», proclamait en 2004 Corinne Maier, psychanalyste malicieuse salariée d'EDF à mi-temps, faisant la une des journaux américains. Car outre-Atlantique, et aux yeux de nos voisins, la France reste avant tout ce pays-heureux-où-les-gens- travaillent-si-peu. Alors, des Français hédonistes qui ont gagné depuis les 35 heures une après-midi par semaine pour se consacrer au jardinage ou au tennis ? Derrière cette belle fiction, la réalité est tout autre. «Contrairement à ce que l'on croit souvent, la durée annuelle du travail, 1 600 heures, est restée dans la moyenne européenne», rappelle le sociologue Jérôme Pelisse, chercheur à l'IDHE Cachan (Institutions et Dynamiques historiques de l'Economie). Révisons nos clichés : nous ne travaillons pas moins que nos voisins, notre productivité, autrement dit l'intensité de l'effort au travail, compte parmi les plus élevées au monde, en outre l'activité est fortement concentrée sur une seule tranche d'âge : les 25-45 ans. «Nous sommes sans doute le pays où l'âge du travail est k plus contraint : les jeunes sont tenus à l'écart, et les seniors ont longtemps été encouragés au départ.» Sur ces actifs repose toute la pression, qui s'est accentuée avec les 35 heures. «Lorsqu'elles n'ont pas créé d'emplois, les entreprises se sont contentées de partager la même masse de travail sur un temps plus court», constate Jérôme Pelisse. Depuis les lois Aubry, nous sommes aussi entrés dans le club des champions de la flexibilité des horaires. Même devant les Etats-Unis ! L'annualisation que les 35 heures autorisaient a en effet permis aux entreprises de moduler librement les horaires au gré de leurs besoins. Pour les salariés, c'est une contrainte considérable. «Je pense aux ouvrières d'une usine qui auparavant se sentaient libres de refuser les heures supplémentaires et qui peuvent maintenant être sollicitées à n'importe quel moment», ajoute Jérôme Pelisse. Beaucoup de stress, moins de liberté d'esprit, d'organisation, pour un gain parfois mince. Certains patrons ont saisi l'occasion pour resserrer les boulons, calculer chaque minute. L'économiste Philippe Askenazy rappelle dans «les Désordres du travail» (Seuil) que sur quatre heures de temps libre promises, une fois rogné les pauses, le temps d'habillage, certaines ouvrières du textile n'ont gagné, au bout du compte, qu'une heure trente ! Et Jérôme Pelisse de conclure : «Les RTT ont détérioré les conditions de travail des salariés les plus faibles.»
Que faire ? Il s'agit pour notre pays d'augmenter le taux d'activité de la population en insérant les jeunes... Et en aménageant la fin de carrière des quinquagénaires, qui sont encore trop nombreux à faire les frais des «mesures d'âge» avant la retraite légale. La clé : améliorer la formation des jeunes, notamment par le recours à l'alternance école-entreprise, et préserver l'employabilité des seniors par la mise à jour des compétences (formation professionnelle).

2 - Les conditions de travail négligées
Le travail rend aussi malade, au sens propre du terme. «En France, cela fait plus d'un siècle que la santé dans les usines et les bureaux est négligée», constate Philippe Askenazy, économiste et coauteur de «Bas Salaires et qualité de l'emploi : l'exception française ?» (Editions Rue d'Ulm). En matière de pathologies professionnelles, d'accidents du travail, notre pays est l'un des plus mauvais élèves du monde occidental. Les fameux troubles musculo-squelettiques, qui sont des atteintes articulaires particulièrement handicapantes (de loin la première maladie du travail), ont ainsi été multipliés par quatre ces dix dernières années. Alors qu'ils ont diminué dès le début des années 1990 aux Etats-Unis, et des années 2000 en Allemagne et en Grande-Bretagne. Citons encore, dans la liste des retards français, la silicose (affection des poumons), reconnue comme maladie professionnelle en 1947, treize bonnes années après les recommandations de l'Organisation internationale du Travail (OIT), ou l'usage de l'amiante, interdit en 1996 seulement, plusieurs décennies après la plupart de nos voisins. Etat, partenaires sociaux, experts, organismes officiels... tous semblent négliger la question. Les dernières avancées législatives significatives datent de 1982, avec les lois Auroux, qui ont notamment instauré les comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT). Il n'y avait que quelques lignes sur le thème dans les programmes des principaux candidats à l'élection présidentielle. Et depuis que Nicolas Sarkozy a été élu, rien n'a été fait ou presque (mis à part un rapport sur les risques psychosociaux, remis en mars 2008 à Xavier Bertrand, alors ministre du Travail, et qui doit déboucher sur un peu coercitif observatoire). «En France, les questions du chômage et de l'emploi ont continué de primer sur la santé au travail», résume Philippe Askenazy. En clair, si on a la chance d'avoir un boulot, on n'a pas à se plaindre.
Que faire ? C'est sous la pression des assurances (aux Etats-Unis) ou des salariés en position de force sur le marché du travail (en Allemagne et en Grande-Bretagne) que les entreprises ont réagi chez nos voisins. Pour conserver un personnel performant et en bonne santé, elles ont offert de meilleures conditions de travail.

3 - Responsables et paniques
Il fut un temps où le travailleur français, à l'usine ou au bureau, accomplissait sa tâche quotidienne sans trop se poser de questions. Parfois dure, souvent répétitive, sa mission avait le mérite d'être cadrée. Ses horaires étaient réguliers, il n'obéissait qu'à un seul chef et côtoyait les mêmes collègues tout au long de sa vie professionnelle. Cette vie d'exécutant, monotone, solitaire mais rassurante, s'écoulait doucement jusqu'à la retraite. «Pendant les Trente Glorieuses, la fonction de l'entreprise a été de protéger ses salariés, rappelle le sociologue François Dupuy (2). Le client, on s'en fichait.» Or vint un temps où l'irruption de la concurrence bouleversa les règles du jeu. «Il a fallu prendre en compte les besoins du client avant celui des salariés», explique François Dupuy. Pour réduire les coûts et réagir rapidement à la demande, l'entreprise proposa à ses salariés d'«enrichir» leur boulot : de travailler en équipe, d'être plus autonomes, plus «polyvalents», de moderniser leurs outils de travail. Un job a priori plus intéressant, et donc plus épanouissant. C était oublier un peu vite le stress qui l'accompagnait. Le travail en équipe ? «Forcément conflictuel, dit François Dupuy. J'ai vu des chefs de projet dans l'industrie automobile pleurer le soir dans le bureau du DRH tellement la gestion des équipes était douloureuse.» «A force de changer d'horaires et de collègues en fonction des dossiers, les travailkurs se sont finalement sentis plus isolés», enchaîne Philippe Askenazy. De verticale, la hiérarchie est devenue transversale, donc plus floue, et les ordres, parfois contradictoires. La polyvalence a aussi son revers : «Elle implique de devoir fréquemment abandonner une tâche pour en effectuer une autre», écrit Askenazy. Elle peut même parfois être dangereuse physiquement. «Si les manutentionnaires dans un magasin sont déjà occupés, poursuit-il, un chef de rayon peut lui-même réaliser la mise en rayon, aller dans les stocks, commettre une erreur de manipulation et recevoir un carton sur la tête.» Les nouvelles technologies ont, elles aussi, été source d'angoisse. «Des magasiniers se sont mis en grève quand on a introduit les code-barres, raconte Eric Albert, consultant, spécialiste du stress. Objectivement, ça leur facilitait la tâche, ils n'avaient pas à entrer leurs marchandises à la main. Mais personne n'a pris en compte k fait que le changement était déstabilisant. L'entreprise doit aider à dépasser les freins psychiques.»
Que faire ? Le contrat moral qui lie chaque salarié à son entreprise doit être revu de fond en comble : l'entreprise ne peut plus garantir à ses salariés une protection à vie, elle doit donc leur offrir des atouts utiles sur le marché du travail, notamment des formations, négociées dès l'embauche.

4 - Le règne de la défiance entre patrons et salariés
Jeune et brillant économiste, Thomas Philippon s'est réfugié à l'Université de New York (NYU). Pour fuir la France ? «C'est plus compliqué que cela», explique-t-il, mais il reconnaît quVc il suffit d'avoir eu une expérience à l'étranger pour comprendre qu'il y a des endroits où l'on peut être plus heureux au travail. En France, il y a une méfiance entre niveaux hiérarchiques qui n'existe pas, ou beaucoup moins, ailleurs». L'enquête sur la compétitivité des pays que réalise l'IMD (l'HEC suisse) le confirme chaque année : lorsqu'on interroge les dirigeants d'entreprise sur la qualité des relations au travail, la France arrive toujours dans le peloton de queue (53^e sur 57 pays).
Comment expliquer cette contre-performance ? Pour Thomas Philippon, tout vient d'un «triangk infernal» qui s'est mis en place dans la seconde moitié du XIX^e et dont le pays n'arrive pas à sortir : «Un mouvement ouvrier et syndical radical, un management réactionnaire et un Etat légiférant dans tous les domaines.» Au fil des décennies, les relations entre ces trois pôles sont moins violentes, mais la méfiance perdure. Les dirigeants jugent les syndicats trop contestataires. Les salariés se syndiquent peu et sont mal représentés dans les petites structures. Le dialogue social est insuffisant au niveau de l'entreprise et, à l'échelon national, le consensus social est pratiquement impossible à construire.
Cela coûte cher à la France : «De l'ordre de plusieurs points de PIB», estime Thomas Philippon. «Faute de confiance, la méritocratie dans l'entreprise marche moins bien en France que dans les autres pays. On l'a donc remplacée par un club d'élites fondé sur les diplômes, l'ancienneté ou le parachutage. Au final, ça ne place pas forcément les bonnes personnes au bon job. Cela renforce le mécontentement et la méfiance», constate Thomas Philippon (3).
Autre conséquence néfaste : l'incapacité du pays à se réformer. Si les Français sont si hostiles au recul de l'âge de la retraite - déjà entériné dans de nombreux pays -, ce serait à cause de leurs mauvaises relations avec leurs supérieurs et leurs subordonnés. Passé 50 ans, beaucoup ne pensent qu'à en sortir.
Que faire ? La réforme de la représentativité syndicale votée par le Parlement au printemps 2008 devrait contribuer à améliorer le dialogue social. Dommage que Nicolas Sarkozy ait aussitôt brouillé le message positif envoyé par le gouvernement et les syndicats au reste de la société en lançant sa petite phrase provocatrice : «Désormais, quand il y a une grève, personne ne s'en aperçoit.»

5 -Trop fiers pour être heureux
Ecoutez les ouvriers de «Conti», les profs d'université, les techniciens de France Télécom ou les producteurs laitiers... Chacun à leur manière, ils déplorent la fin des métiers. De toute la France laborieuse monte une sourde angoisse : les bouleversements de l'économie effacent les repères corporatifs, menacent les identités professionnelles, dynamitent les statuts souvent chèrement acquis. «En France comme ailleurs, il a bien fallu trouver une manière de concilier la dépendance de l'employé à l'égard de l'employeur et les vakurs de la démocratie. Ce compromis notre organisation du travail - repose sur une certaine indépendance des salariés. Par-delà leur entreprise, ils se sentent appartenir à une profession qui leur impose des devoirs, une éthique, une solidarité», dit Philippe d'Iribarne (4). Ce sociologue, qui a étudié les cultures du travail dans une perspective comparative, analyse les effets de la concurrence et de l'internationalisation capitalistique sur cette logique de l'«honneur» professionnel. «Tandis que les cadres dirigeants ont vu leurs conditions matérielles s'améliorer, les cadres moyens ont perdu leur statut et se sont trouvés déconsidérés. Le management à l'anglo-saxonne qui était censé prendre le relais ne donne pas satisfaction. Chez nous, il s'affranchit des procédures, des méthodes et de la convivialité qui le rend acceptable ailleurs», dit Philippe d'Iribarne. Conçu comme un professionnel de la direction des hommes, le manager ne se voit reconnaître qu'une faible légitimité : et pour cause, il n'est pas du métier ! Une enquête de la CFDT menée dans le secteur de la métallurgie indique que 61% des salariés sont contents de leurs relations avec une hiérarchie à compétence technique contre seulement 14% de satisfaction à l'égard d'une hiérarchie exerçant un commandement. «La question en France est toujours de déterminer devant qui il est digne ou indigne de s'abaisser», ajoute Philippe d'Iribarne. D'où l'insatisfaction manifestée par une majorité de salariés. «Les Français sont persuadés qu'ils valent mieux que leur sort professionnel, dit le sociologue Jean-Pierre Ségal (5). Le salarié veut déborder de son cadre, que son excellence soit reconnue. Mais cette émulation vers k haut s'accompagne d'un mépris vers le bas. Celui qui, pour quelque raison, ne donne pas satisfaction est un nul !»
Que faire ? Pas facile de changer la culture gauloise de la fierté et de la résistance à l'autorité. D'autant qu'elle fonctionne très bien dans certains contextes. «Chez Lafarge, j'ai pu observer que le modèle français qui allie à la fois protection et autonomie satisfaisait les salariés chinois car il n'existe pas chez eux», observe Philippe d'Iribarne. Mieux vaut donc, si l'on souhaite piloter le changement, s'appuyer sur des managers à la compétence technique - la culture de l'ingénieur plutôt que celle du financier - et, pour vaincre la crispation autour du statut, «convaincre les salariés qu'ils vont conquérir une position avantageuse, qu'ils seront mieux considérés».

(1)«Managers, faites-en moins !», Editions Eyrolles.
(2)Auteur de "la Fatigue des élites", Seuil.
(3) "Le Capitalisme d'héritiers", Seuil.
(4) Auteur de "l'Epreuve des différences", Seuil
(5) Auteur de "Efficaces ensemble. Un défi français" Seuil.

Eve Roger, Sylvain Courage, Véronique Radier, Nathalie Funès
Le Nouvel Observateur

Décider moins pour dormir plus par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Sat, 24 Oct 2009 17:51:00 +0200

Vous connaissez certainement les « serial-killer », ces tueurs en série qui ont donné lieu a de bons livres et à des films au suspense haletants.

Dans un tout autre genre, vous connaissez peut-être aussi les kilo-killers : là il s’agit de nouvelles potions magiques destinées à « tuer » les kilos en trop de ces Dames avant d’enfiler le maillot de bain. On les trouve dans les rayons de parapharmacie.

Un nouvel assassin a fraîchement débarqué dans les mêmes officines : l’age-killer. Comme quoi on n’arrête pas le progrès !

Les aficionados du management qui parcourent ce blog connaissent sûrement les « innovation-killer » dont j’ai parlé dans un précédent billet. Ce sont ces experts qui ont le savoir-faire très particulier de tuer dans l’œuf tout germe d’innovation dans l’entreprise. Du moins dès lors qu’ils n’en sont pas les géniteurs, cela va sans dire : on ne tue pas ses enfants !

Voici maintenant un nouveau venu dans la famille : le sales-killer. Je me doutais qu’il devait exister, mais surtout je pensais que, « la crise » aidant, il se cacherait. Pas du tout ! Un vendeur de mes amis vient de me confirmer leur existence, et, tenez vous bien, ils exerceraient au grand jour ! J’ai donc décidé de porter l’information à votre connaissance.

En effet, l’histoire de ce vendeur me semble être un bon cas d’école que l’on pourrait enseigner (peut-être même que c’est déjà le cas) à HEC, à l’ESSEC, ou à Sup’de Co.

Ce vendeur, appelons-le Roger (je crois que c’est un prénom de « bon vendeur »), est chargé par sa direction de proposer à des Salons de coiffure un système qui permet aux clientes de visualiser facilement leur future nouvelle coupe ou coloration sur leur propre visage. Il existe déjà des choses similaires, mais ce nouveau concept est saisissant de facilité d’emploi et de réalisme, peu coûteux, et fonctionne avec internet.

C’est pratique, moderne, et c’est un atout sur la concurrence, pour attirer plus de clientes et les satisfaire agréablement. La coiffure féminine, c’est important ! Compte tenu de son faible prix, le retour sur investissement du produit est annoncé comme très rapide.

Roger visite plusieurs Salons appartenant à un grand groupe, et rencontre l’enthousiasme immédiat des responsables, mais voilà,…. ils ne sont pas décideurs. De l’avis unanime il faut voir le responsable régional.

Pas de problème, rien ne saurait arrêter Roger-le-vendeur, d’autant qu’il se sent appuyé par « la base » : les nombreux responsables de Salons qu’il a rencontrés.

Il contacte le responsable régional, qui est « très occupé mais qui veut bien le recevoir ». Toutefois dit-il par avance, « je ne suis pas décisionnaire ». « Bon, je comprends, mais il faut quand même que je vous rencontre, tout le monde me le conseille » lui répond Roger-le-vendeur.

Le rendez-vous a lieu. Présentation du produit et exposé des avis favorables des responsables de Salons visités. Remise d’une documentation. Le responsable régional remercie, rappelle qu’il n’est pas décisionnaire, et qu’il va « transmettre au marketing ». Il communique d’ailleurs à Roger les coordonnées complètes de ce service et de son directeur..

Quinze jours passent et Roger appelle le marketing pour savoir si tout va bien et si une décision a été prise. Réponse : la documentation a bien été reçue, non aucune décision n’a été prise.

Quinze jours passent encore, et Roger (je vous avais bien dit que c’était un bon vendeur) appelle à nouveau le marketing. Non, aucune décision n’a encore été prise. Y a-t-il un avis ? Non, ce n’est ni oui ni non. Roger argumente, envoie des couriels pour rester présent à l’esprit de son prospect, rappelle l’intérêt manifesté par les responsables des Salons, fait des propositions commerciales alléchantes « compte tenu de la dimension de l’enseigne »,… Bref, il fait son travail.

Mais voilà qu’un jour, un responsable de Salon qui avait été visité, appelons-le Philippe, (c’est un bon nom pour un responsable de Salon de coiffure je crois), appelle Roger pour prendre des nouvelles de la décision prise par sa hiérarchie. Roger raconte ses démarches et conclue par le célèbre : «donc j’attends ».

Philippe se fâche, dit qu’il veut tester le système, qu’il est payé sur ses résultats, et suggère à Roger une mise en place gratuite du système dans son Salon à titre de test, pour convaincre la hiérarchie avec des chiffres..

Roger dit pourquoi pas, interroge sa direction qui dit OK immédiatement..

Installation et… patatras ! Le système étant relié à Internet, le service informatique du siège du groupe s’en rend compte immédiatement, alerte le marketing (« il se passe quelque chose de bizarre au Salon de Philippe »), qui appelle le responsable régional qui déclare «je ne suis pas au courant ».

Le marketing appelle donc Philippe, qui explique ce qu’il a voulu faire et tente de se justifier : « ça ne coûte rien, au moins on saura…. Etc.)

Réaction immédiate : le téléphone portable de Roger sonne, et au bout du fil (oui, je sais il n’y a pas de fil mais ça ne change rien) le directeur du marketing furieux lui rappelle qu’il n’a pas donné le feu vert pour ce concept, qui est à l’étude. Il exige que l’installation soit immédiatement stoppée. Roger argumente sur la gratuité, le test, l’absence d’engagement sur le futur…. Rien à faire. On enlève tout.

Voici maintenant un tableau récapitulatif de la situation et des états d’esprit des acteurs :

a) Le directeur du marketing du groupe a sévèrement tancé le responsable régional qui ne tient pas ses troupes.

b) Le responsable régional a rappelé à Philippe au cours d’une réunion houleuse, qu’il a une hiérarchie, et « qu’elle sert à quelque chose ». Il faut attendre son feu vert. Il n’a pas respecté le fonctionnement de la société.

c) Philippe est furieux, et il est psychologiquement bloqué vis à vis de sa hiérarchie. Il est démotivé, et ne veut pas s’excuser pour son initiative. Il dit que les prises de décision du siège sont trop lentes, et ne pas avoir à demander d’autorisation pour faire plus de ventes, dès lors que ça ne coûte rien à l’entreprise d’essayer.

d) Roger se mord les doigts d’avoir accepté l’idée du test gratuit, bien qu’elle lui paraisse, même après coup, un bon moyen de convaincre l’entreprise de l’intérêt de sa proposition. Le directeur du marketing lui a d’ailleurs fait savoir qu’il n’avait pas apprécié cette action, et qu’il était possible qu’elle compromette leurs relations.

Aux dernières nouvelles rien n’a bougé, et trois mois se sont écoulés depuis l’affaire. Il n’y a pas eu de décision, ni dans un sens ni dans l’autre.

Question : vous êtes Roger-le-vendeur, que faites-vous ?

1) Vous êtes d’accord avec la hiérarchie : elle a sûrement ses raisons, et ce n’est pas parce qu’on ne les connaît pas qu’elles ne sont pas bonnes. Roger ne doit plus bouger et attendre patiemment que la hiérarchie analyse le projet et donne son feu vert. C’est la règle d’un bon management.

2) Vous informez le marketing que vous annulez toutes vos propositions commerciales et que vous ne souhaitez plus travailler avec le groupe.

3) Vous écrivez au PDG pour lui raconter l’histoire, avec les noms, les dates, les lieux, et vous lui demandez d’intervenir pour débloquer la situation.

4) Vous invitez le directeur du marketing à déjeuner pour détendre l’atmosphère. Ou Philippe. Ou le responsable régional. Ou tout le monde…

5) Vous faites des propositions commerciales encore plus alléchantes.

6) Vous jurez qu’on ne vous y reprendra pas.

6) Vous laissez tomber et vous allez voir les concurrents en espérant que cela va faire bouger les choses de ce côté-ci.

7) Vous demandez à Philippe de prendre ses responsabilités : après tout c’était son idée cette histoire de test, à lui de débloquer la situation avec sa hiérarchie. Mais je vous rappelle que pour le moment il ne veut rien savoir.

8) Autres idées.

Merci ! Je transmettrai à Roger vos idées, soyez-en sûrs, et je vous raconterai le dénouement réel, ici-même, (lorsqu’il aura lieu).

Mais avant de terminer je voudrais confirmer par ma propre expérience du terrain, l’existence d’un réel problème de démission de la base en matière d’esprit d’entreprise.

De très nombreux commerces sont aujourd’hui des franchises, ou des unités appartenant à un groupe régional ou national. La crise a paraît-il modifié le comportement du consommateur : plus malin, plus libre (c’est à dire plus infidèle) que jamais), comparant tout sur place avec son iPhone en poche, le « chasser » suppose d’être aussi mobile et réactif que lui. Si vous prenez trop de temps pour charger votre fusil et viser, l’oiseau s’est envolé.

Or il n’en est rien : le terrain n’a pratiquement pas de pouvoir d’initiative.. Entrez dans une telle enseigne nationale pour proposer un moyen de vendre plus, là, dans ce magasin où vous êtes, voici le dialogue que vous aurez :

Le boss du magasin : « Ce n’est pas moi qui décide »

Vous « Mais vous êtes responsable de votre chiffre ? »

Lui : « Oui bien sûr ! »

Vous : « Pensez-vous que ce que je vous propose peut faire progresser votre chiffre ? »

Lui : « oui, c’est possible »

Vous : « Alors, vous devriez pouvoir décider de votre action puisque vous êtes responsable de votre chiffre !».

Lui : « Oui, mais je ne peux pas, ce n’est pas moi qui décide, il y a une organisation, des réunions, ce sont eux qui décident, on doit tous faire pareil ».

Vous : « Et vous pourriez leur en parler ? »

Lui : « Non, ils sont très occupés, ils ont d’autres priorités actuellement, je ne crois pas que ce serait utile».

Vous : « Alors comment faire ? »

Lui : « Il faut appeler la direction, je vous donne leur numéro ».

Donc vous décidez de composer le numéro en question. Vous avez le nom de la personne à contacter. Et là, au standard, on vous demande « C’est à quel sujet ? » Vous expliquez tout : les gens que vous avez rencontré sur le terrain, leur intérêt, etc, bref vous vendez l’idée d’avoir un rendez-vous avec cette personne, sur leurs conseils.

OK. On vous demande de patienter. Vous patientez, et la réponse est : «Il faut envoyer un e mail à l’adresse suivante : standard@groupemachin.com

Qu’on ne s’y méprenne pas : je ne dis pas qu’il ne faut pas de l’organisation, de la cohérence, et de l’analyse avant de décider. Je constate simplement que dans une période où le terrain est confronté à une évolution significative des comportements des consommateurs, les organisations restent branchées sur un modèle qui a fait ses preuves certes, mais qui présente aujourd’hui des faiblesses.

Ils sont de moins en moins nombreux, ceux qui, comme Philippe dans son Salon, prennent le risque de prendre une initiative qui bousculerait l’organisation interne et froisserait la hiérarchie.

Il n’est plus normal aujourd’hui, que ces entrepreneurs, confrontés quotidiennement au terrain, et responsables de leur chiffre et de leur rémunération, trouvent parfaitement normal de ne pas pouvoir prendre d’initiative locale pour faire mieux. Mais la raison est simple : ils ont compris « qu’en décidant moins, ils pouvaient dormir plus ». Qui va les réveiller ?

Alexandre Adjiman

Auteur de « Quand je serai grand(e) je ferai… »

Editions Garamond

www.quand-je-serai-grand.fr

aussi sur www.viadeo.com

Ah ! J’oubliais : si vous êtes PDG d’une grande enseigne de Salons de coiffure, ne cherchez pas chez vous. L’histoire est absolument vraie, mais elle ne se passe pas dans ce secteur, ce n’est pas le produit, et les noms sont tous fictifs !

Mais tout de même, si vous êtes PDG d’une entreprise (quel que soit le secteur), assurez vous que votre organisation n’est pas elle même «sales-killers» ou qu’elle ne les engendre pas dans les services ! C’est la crise non ?

e non ?

Comment mettre son équipe en échec

Jean-Louis — Wed, 29 Jul 2009 11:45:00 +0200

Dans les années 60, Paul Watzlawitz, l’un des fondateurs de l’école de Palo Alto, publiait un livre dont le titre était « Comment construire son propre malheur ! »

C’est en forme de clin d’œil que j’ai choisi de traiter des « mauvaises » pratiques managériales. Vous trouverez donc ci-dessous toutes les pratiques à mettre en œuvre si vous avez réellement le désir de mettre votre équipe en échec. En suivant ses conseils, l’on peut ainsi, non seulement, construire son propre malheur mais aussi celui des autres collaborateurs. En fonction de son degré d’autorité, l’on peut aussi construire le malheur de toute l’organisation. Il va de soi que toute ressemblance avec des personnes existantes, ayant existées ou même ayant l’intention d’exister ne serait que purement fortuite. Nous ne traitons là que de l’imaginaire inimaginable.

51 RÈGLES A SUIVRE SCRUPULEUSEMENT.

1 - Penser à soi en toutes circonstances, avant de penser aux autres.

2 - Être convaincu que seule sa propre manière de voir les choses est la bonne

3 - Ne tenir aucun compte des propositions et suggestions de son entourage

4 - Identifier chez ses collaborateurs des micros détails de dysfonctionnements et se focaliser dessus en permanence

5 - Toujours voir en priorité ce qui ne va pas et ne pas perdre de temps à parler de ce qui, va bien.

6 - Se focaliser sur les résultats sans jamais regarder si la manière d’y parvenir est la bonne

7 - Passer l’essentiel de son temps à faire du contrôle et à parler de ce qui ne marche pas

8 - Ne jamais prendre en compte la démotivation de ses collaborateurs

9 - Penser que si quelqu’un est démotivé, c’est à lui de se débrouiller pour se remotiver tout seul

10 - Ne jamais établir de règles et toujours exprimer son insatisfaction sur le fonctionnement de l’équipe, de l’individu, voire de l’organisation

11 - Privilégier en toutes circonstances le jugement et l’interprétation comme étant des facteurs de vérité

12 - Considérer que les seuls obstacles à la réalisation de ses projets, ce sont les autres.

13 -Penser que le salaire n’est pas un élément de motivation, et justifiez en permanence l’impossibilité de pratiquer de la reconnaissance monétaire

14 - Imposer à ses collaborateurs des comportements qui ne correspondent pas à leur personnalité

15 -Laisser ses collaborateurs se débrouiller « pour qu’ils comprennent »

16 - Se considérer comme propriétaire de ses collaborateurs

17 - Penser que ses collaborateurs doivent se plier au projet de l’entreprise sans se soucier de leur propre projet

18 - Déstabiliser ses collaborateurs par des « non dits »

19 - Considérer qu’une erreur et une faute c’est du pareil au même « Il n’avait qu’à demander »

20 - Tout faire pour avoir raison à tout prix !

21 - N’avoir des entretiens individuels avec ses collaborateurs autres qu’en cas de recadrage ou manifestation du mécontentement

22 - Ne jamais déléguer

23 - Estimer que la motivation est obligatoire et exiger des résultats permanents

24 - Ne jamais définir clairement la ou les missions de ses collaborateurs et estimer que parce qu’il a signé un contrat; il connait son rôle

25 - Ne jamais accepter l’échec et culpabiliser le collaborateur qui n’a pas atteint ses objectifs

26 - Savoir punir efficacement

27 - Imposer les changements et nier en bloc toutes les résistances

28 - Ne faire des réunions qu’en cas de problèmes

29 - Profiter des réunions pour régler ses comptes avec un ou plusieurs collaborateurs

30 - Faire de la réunion par ses actes et ses paroles un moment propice à construire de l’improductivité

31 -Toujours chercher en permanence ce que l’on peut faire pour rendre ses collaborateurs improductifs. : Les brimer, faire des remarques désagréables, les isoler, mettre en œuvre inconsciemment une réelle politique de démotivation.

32 - Penser que le management cela ne s’apprend pas

33 - Être en toutes circonstances convaincu que l’on a raison

34 - Privilégier le subjectif à l’objectif

35 - Nier les faits

36 - Être exportateur de doutes et destructeur de confiance

37 - Ne jamais pratiquer d’entretien d’écoute avec ses collaborateurs

38 - Ne débriefer qu’en cas d’échec, jamais en cas de succès.

39 - Considérer qu’un entretien annuel d’évaluation, c’est suffisant

40 - Privilégier en toutes circonstances le combien et le pourquoi au Comment

41 - En recrutement rechercher exclusivement des clones de ce que l’on est et porter desjugements sur ceux qui ne correspondent pas à sa propre vision (Pas de femmes, d’étrangers, de jeunes, de vieux, de contestataires…..)

42 - Toujours tout régler soi même

43 - Répondre à son téléphone et à se s mails dès qu’ils se manifestent et devenir ainsi leur serviteur

44 - Ne jamais timer ses actions

45 - Livrer en toutes circonstances tous les combats qui se présentent

46 -En vertu de la loi de Pareto, se concentrer principalement sur les 80% d’actions qui génèrent les 20% de résultats plutôt que l’inverse.

47 -Ne jamais programmer de temps de management, c’est superflu : les gens savent ce qu’ils doivent faire et sont payés pour cela, après tout !

48 - Penser que la plupart des décisions ne nécessitent pas de réflexion et relèvent du bon sens

49 - Penser que ce qui marche ailleurs ne marchera pas chez soi

50 - Penser que l’autorité, la force et si besoin est la rétorsion sont les meilleurs armes pour obtenir quelque chose des salariés

51 - Penser que dans une entreprise, il n’y a pas de place pour les sentiments et pour les relations humaines. Les employés sont là pour travailler, et leurs états d’âme ou leurs problèmes personnels ne doivent pas interférer avec la bonne marche des affaires

Nul doute qu’en procédant ainsi vous arriverez rapidement à obtenir de vos collaborateurs une désimplication progressive, vous entretiendrez un niveau de démotivation propice à une improductivité grimpante. Vous arriverez ainsi faute d’accroitre l’absentéisme à créer un véritable présentéisme désimpliquant et contibuerez ainsi à l’insatisfaction de tous : collaborateurs, actionnaires et clients. "Yes you can" -;)

La santé facteur de performance du développement durable Par Yannick Coudert

Jean-Louis — Mon, 29 Jun 2009 12:48:00 +0200

Face aux enjeux d’un monde traversant une crise structurelle sans précédent, mettre en place les modalités d’un développement à la fois performant sur le plan économique, responsable sur le plan social et environnemental, est un défi qui se doit d’être relevé. Le développement durable « doit » autoriser l’instauration d’un juste équilibre entre des aspirations sociales et un développement économique qui satisfait les besoins de chaque génération, sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.
http://www.entreprise-info.org/article-30628300.html
Malgré la multitude des approches en la matière et la diversité de leurs fondements, tout le monde semble s’accorder sur le fait que le « développement durable » correspond aujourd’hui à la recherche d’un nouvel équilibre, se situant à l’intersection de trois axes fondamentaux :

• Un axe économique, qui se traduit par une responsabilité vis-à-vis des actionnaires, des salariés et de l’Etat,
• Un axe social, qui indique que chacun doit être traité avec équité,
• Et un axe environnemental, qui spécifie que la société doit protéger ces ressources.

Ce manque d’équité devant la considération de ces trois principes, montre les dysfonctionnements et les excès de notre modèle d’aujourd’hui.

Vers une économie responsable :

L’entreprise se voit confrontée à des pressions de plus en plus fortes que se soit de la part des actionnaires, des salariés, des consommateurs, et par le cadre réglementaire. Jusqu’ici les enjeux se formulaient uniquement en termes de compétitivité, de rentabilité au détriment souvent de la transparence, de la prévention des risques et d’une réputation exemplaire dans la vie de la cité. La première définition de « L’entreprise » qui peu nous venir à l’esprit, est simplement comme une entité organisée, ayant pour objet de produire des biens et services économiques. Sauf qu’aujourd’hui cette simple définition est obsolète et le développement durable doit être moteur pour un « retour à la morale et une responsabilisation de l’économie».

En intégrant ces objectifs de responsabilisation, le management et l’organisation du travail deviennent à la fois plus complexes et plus importants. Ils apparaissent comme les leviers de la performance basée sur l’engagement humain. Il faut en effet dépasser l’approche traditionnelle de l’économie, qui s’intéresse trop exclusivement aux « relations des hommes aux choses » pour en revenir « aux relations entre les hommes ». Parallèlement, il est impératif d’avoir une éthique capable d’entraver les pouvoirs, que nous possédons (des pouvoir aux potentialités parfois dévastatrices) et d’imposer cette notion de responsabilité.

L’optimisation du management, un gage de performances :

Il apparaît clairement que cette nouvelle logique de développement, représente une formidable opportunité pour de nouvelles voies d’innovations et pas seulement environnementales. On constate que dans l’axe social, des notions comme par exemple la prise en considération des risques psychosociaux, sont de plus en plus abordées. En effet le thème de la santé au travail a rarement été la préoccupation majeure dans l’actualité sociale, or elle est surement le levier le plus puissant dans l’obtention de résultats. C’est bien dans le travail, et en priorité dans ses dysfonctionnements, que ces risques psychosociaux trouvent leur source : surcharge de travail, manque de reconnaissance, relations tendues, soutien de l’encadrement insuffisant, exigence de résultats démesurée… Le management par la pression du résultat est devenu symptomatique de la société d’aujourd’hui. Il a un coût pour l’Homme: un stress permanent. D’un côté, on détruit l’Homme et de l’autre on recourt à des stages pour gérer son stress, pour apprendre à se relaxer… avec des résultats qui ne peuvent être que ceux d’actions portant sur els conséquences et non sur les causes. La montée du malaise au travail, n’est pas une affaire de mode. C’est une réalité qui correspond à une transformation profonde du travail, de ces conditions et de son environnement. Nous devons tenir compte de ces transformations pour optimiser notre façon de manager. Si nous poursuivons sur les méthodes actuelles on verra apparaître une contradiction de plus en plus forte, entre les besoins de l’entreprise dont les exigences s’accroissent et ceux des individus en demande de reconnaissance, et d’autonomie. Ce sentiment de «mal faire son travail», de ne plus parvenir à un « travail de qualité », progressera encore plus, et cela engendrera pour l’entreprise une perte d’efficacité considérable liées à l’absentéisme, au turn-over, à des conflits, sources de baisse de production, de moindre qualité, de tensions entre salariés ou avec les clients…

En s’appuyant sur le management et l’organisation du travail, les salariés vivront autrement leur quotidien professionnel, l’entreprise peut progresser en terme de performance d’autant plus que les salariés motivés parce qu’ils font et de ce fait en meilleure santé. L’axe social, dans le « Développement Durable », est prépondérant dans l’atteinte des objectifs qui lui seront fixé. Il est important de constater que la reconsidération de nos méthodes de management et d’organisation de travail va agir sur l’amélioration des performances mais également sur la santé. Ces améliorations sont étroitement liées et en raison de la performance qu’elles induisent.

La protection de nos ressources, une notion indispensable aujourd’hui :

On assiste de plus en plus à l’émergence d’une notion réactualisée, celle de la responsabilité environnementale des entreprises. Compte tenu de la situation actuelle et des relations entre l'Homme et son environnement, les capacités scientifiques et techniques donnent à l'humanité les moyens d'influer durablement sur l'ensemble de la planète, et sur les conditions de la vie sur terre. Cela se traduit aujourd'hui par des effets néfastes (changement climatique, contamination de l'air et de l'eau, diminution de la biodiversité…). Mais ces évolutions n’ont rien d'inéluctable, et dépendent de nos choix de vie et de notre sens de la responsabilité vis-à-vis de nos enfants. Le concept de développement doit assurer une gestion pérenne des ressources naturelles et la protection de l'environnement afin de traduire notre responsabilité envers les générations futures.

Il est important que les entreprises perçoivent de mieux en mieux les attentes émergentes, car cet engagement responsable est porteur de bien des vertus. Si à court terme cela peut ne pas être rentable, à long terme il permet, d’améliorer cette même performance financière, par la réduction des coûts liée à une meilleure utilisation des matières premières et de l’énergie, mais également d’augmenter ces ventes, car les clients sont plus fidèles envers une organisation qui dispose de cette image d’entreprise. Il devient plus aisé d’attirer et de conserver les compétences humaines nécessaires à l’activité et a la progression de l’entreprise. Elle dispose d’avantages sur le plan concurrentiel parce qu’elle développe des connaissances de durabilité, et cette innovation est perturbante pour les concurrents.

Si on voulait résumer cette approche, on pourrait dire que le principal reproche fait au développement durable était de ne pas toujours être rentable à court terme. Grâce à cette nouvelle approche de la composante sociale, visant à optimiser le management et l’organisation du travail pour améliorer la santé des salariés, on obtient de la performance à court terme, performance qui apporte à la vision antérieure du développement durable la rentabilité qui lui manquait à court terme.

"Lettre sur les aveugles" Par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Sun, 18 Jan 2009 10:50:00 +0100

J'emprunte ce titre à Diderot (1713-1784), qui a publié en 1749 un essai dont la lecture me parait d'une grande actualité. Diderot, philosophe et scientifique, initiateur de l'Encyclopédie, s'interroge ici sur les mécanismes de la connaissance, à travers une série d'expériences, d'enquêtes et de discussions avec des aveugles. Il s'agit d'aveugles de naissance, ou de personnes devenues aveugles accidentellement après avoir vécu voyants.

Voici quelques unes des questions qu'il se pose : un aveugle de naissance à qui l'on redonne la vue, saura-t-il reconnaître les objets et les personnes qu'il "connaissait" alors qu'il était aveugle ? La connaissance du monde d'un aveugle de naissance qui recouvre la vue sera-t-elle plus étendue après qu'avant ? Sera-t-il plus heureux après qu'avant ? Bien entendu, pour Diderot il ne s'agit pas de donner les réponses imaginées par un voyant, mais bien celles de l'aveugle lui-même. De là Diderot anime un intéressant débat entre ce que croient les voyants sur les incapacités des aveugles, et ce que pensent les aveugles, du monde des voyants qui les entoure.

Diderot a enquêté très sérieusement et scientifiquement, il a interrogé directement les intéressés, rapporté des témoignages, et appelé les philosophes à l'aide (Montaigne, Voltaire,..). Voici un petit extrait de réflexions venant de ses discussions avec Mlle Mélanie de Salignac, aveugle de naissance, qui fut son amie de cœur.

"Les erreurs de la vue en avait beaucoup diminué le prix pour elle.(...) Elle était dans ses vêtements, dans son linge, sur sa personne, d'une netteté d'autant plus recherchée que, ne voyant point, elle n'était jamais assez sûre d'avoir fait ce qu'il fallait pour épargner à ceux qui voient le dégoût du vice opposé. (...) Elle était peu sensible aux charmes de la jeunesse et peu choquée des rides de la vieillesse. Elle disait qu'il n'y avait que les qualités du cœur et de l'esprit qui fussent à redouter pour elle.(...) Elle parlait peu et écoutait beaucoup. En rapprochant ce qu'elle avait entendu d'un jour à l'autre, elle était révoltée de la contradiction de nos jugements. Il lui paraissait presque indifférent d'être louée ou blâmée par des êtres si inconséquents."

Diderot parvient à la conclusion que "le secours que se prêtent nos sens mutuellement les empêchent de se perfectionner". Personnellement j'ajouterai qu'un handicap confère probablement au handicapé une attitude de doute et de questionnement permanents.

En refermant cette Lettre sur les aveugles je me suis demandé si finalement nous n'avons pas été (et ne serions pas encore) trompés par la puissance que semble nous conférer l'exercice de tous nos sens, dans le management de nos entreprises et de nos économies. Puisque l'absence de la vue développe chez les aveugles des qualités quasiment inaccessibles aux voyants, est-ce que l'apparente facilité avec laquelle nous percevons les choses ne nous aurait pas leurrés dans les analyses et les pratiques que nous développons depuis des années ? Est-ce que malgré toutes ces facultés dont nous sommes pleinement dotés, nous nous apercevons de "la contradiction de nos jugements", comme le ressentait parfaitement Mlle de Salignac à l'écoute des voyants, elle qui était aveugle ?

Si la réponse devait être "non, nous ne voyons pas toujours la contradiction de nos jugements", ou même simplement "peut-être pas", cela voudrait-il dire que la situation actuelle aurait pu être évitée ? Et si tel est le cas, sera-t-il possible de remédier à notre manque de clairvoyance pour l'avenir ?

Peu de temps après avoir terminé "La lettre", le hasard m'a fait rencontrer Huguette et Michel, un couple d'agriculteurs de 75 et 77 ans, à la retraite dans son village d'Indre-et-Loire, non loin de chez moi.

Bien qu'ils soient voyants, ils m'ont paru avoir conduit leur vie avec le pragmatisme de personnes "attentives à ne pas se contredire dans leurs jugements".

Ils m'ont en effet raconté l'histoire de l'un de leurs confrères, qui, cédant aux propositions d'un banquier spécialisé en financement de l'agriculture, a investi plusieurs millions (de francs) dans des bâtiments et équipements de porcheries et d'étables. De telle sorte que, pendant que eux mêmes, travaillant "en équipe", (Michel produisant les céréales et Huguette nourrissant les bêtes avec lesdites céréales dont elle faisait le bon mélange et la farine), obtenaient des produits de haute qualité qu'ils vendaient le bon prix, et qu'ils pouvaient financer eux-mêmes leurs équipements, leur collègue devait faire du volume pour payer ses emprunts.

Voyant ce que faisaient ses voisins, il aurait voulu les imiter, mais sa situation financière ne lui permettait pas de modifier ses méthodes : il était condamné à produire vite, en travaillant beaucoup, car la qualité médiocre dégageait trop peu de marge financière, le tout dans le seul but de faire face à ses engagements bancaires.

Je me suis demandé si nous n'avions pas là une illustration assez frappante de certains de nos errements en management. J'en ai aussi déduit que Michel et Huguette avaient... vu qu'il fallait parfois être ... aveugle (!) aux propositions qui auraient pu leur nuire, et qu'ils s'en sont tenus à une conception saine de la finalité de leur entreprise, et de son équilibre budgétaire.

L'exemple d'Huguette et Michel serait-il en train de se répandre ? Ne voyons nous pas de nombreux articles de presse sur les nouveaux comportements des consommateurs, lesquels se mettraient soudainement à "réfléchir avant d'acheter", à comparer, à réparer même, le tout appuyé par des sondages sur la préférence du durable au jetable, etc. La "crise" nous a-t-elle crevé les yeux, tant et si bien que nous développons maintenant de nouveaux sens plus aiguisés que par le passé ? Ah ! mais pourquoi n'avons pas été aveugles plus tôt aux mirages de la bourse et au toc de la consommation ?

Au fond, c'est finalement une idée qui rejoint assez bien le sujet central développé dans "Quand je serai grand(e) je ferai...", puisque dans cet essai je propose que, chacun prenne quelques minutes pour fermer les yeux, s'imaginer à 17 ans, et répondre une nouvelle fois à la célèbre et belle question qui nous avait tant torturés : "et toi, qu'est-ce que tu feras quand tu seras plus grand (e) ?"

Chiche !

Alexandre Adjiman

www.quand-je-serai-grand.fr Editions Garamond et Cie.
Diderot : Lettre sur les aveugles, Le livre de poche, 1,50

Ou en sont les dogmes ?

Jean-Louis — Sun, 30 Nov 2008 10:24:00 +0100

Si ce que l’on a appelé les lumières du 18^ème siècle ont eu comme effet d’éclairer les consciences, force est de constater que celles-ci sont en train de régresser. Notre société croit s’épanouir en cédant aux sirènes de la consommation et devient de ce fait de plus en plus dépendante vis-à-vis de ses besoins d’avoir. L’avoir et le désir qu’il induit priment plus que jamais dans les aspirations occidentales, l’idée même d’une décroissance économique et la peur généralisée qu’elle entraine en sont un vivant exemple. Il y a quelques mois je traitais sur Agoravox et sur un ton humoristique de l’irruption prochaine d’une probable décroissance. Ca y est, on y est !

Peut-on aborder la situation actuelle en imaginant qu’il ne s’agit que d’une crise parmi tant d’autres ? Est-on comme certains l’annoncent en train de changer de société. ?. Le désir de consommer, d’avoir, de posséder va-t-il continuer à être le moteur de l’activité économique, ou l’individu est-il en train de modifier son rapport à la consommation ? Est-il si déraisonnable de s’imaginer que le consommateur serait entré dans une phase privilégiant dans ses comportements, l’essentiel au superflu ? Serait-on en train d’entrer dans une phase de conscientisation des comportements d’achats pouvant amener à terme à une décroissance maitrisée ? Personne ne peut répondre à ces questions, mais ne pas se les poser serait une forme de politique de l’autruche. Si, au contraire, les comportements du consommateur s’avéraient être entrés dans une phase de changement, nous serions en train d’assister en direct à un affaiblissement des dogmes, à commencer par celui qui consiste à s’imaginer qu’il ne peut y avoir de société pérenne sans croissance économique forte. La vision d’une croissance obligatoire forte et soutenue relève t-elle d’une approche rationnelle et pragmatique, où d’une vison dogmatique ? Où en sommes-nous en 2008 dans toutes les formes de dogmes ?

Le dogme religieux Chrétien et principalement Catholique Romain qui a prévalu jusqu’à la fin du 19^ème siècle s’est vu remplacer par les dogmes politiques. Toutes les formes politiques ont été visitées, explorées, appliquées et parfois dénaturées durant le 20^ème siècle : Socialisme, Capitalisme, Libéralisme, Centrisme, Environnementalisme, nationalisme, fascisme… L’affaiblissement des dogmatismes politiques a commencé au milieu des années 1980. L’absentéisme électoral en était un indicateur. Mais rien ne s’est substitué à ces dogmatismes, laissant ainsi place à un grand vide de pensée. Une chose est sure, ce ne sont pas les dogmes, religieux ou politiques, qui permettront de répondre à la crise actuelle. Ce ne sont pas eux non plus, qui permettront d’élever le niveau de conscience. Pourtant, pour ce qui concerne les dogmes politiques, on semble assister depuis quelques mois à une certaine déstructuration de la pensée politique, comme si l’immense espoir de 2007 (Les 84% de participation) avait laissé place à une certaine amertume. « Entendez-vous dans les campagnes mugir ces féroces désespoirs ? » « Aux larmes, citoyens » semble être le nouvel hymne.

La nouvelle mode politique se tournerait elle vers le pragmatisme ? Les militants socialistes viennent d’élire une nouvelle 1^ère secrétaire. Verra-t-on dans les prochains mois des propositions pragmatiques permettant de relancer le débat politique. L’absence d’opposition n’est jamais saine pour une démocratie. Quel est aujourd’hui l’état des partis en France : Un PS sans programme ; un PC qui n’est plus que l’ombre de lui-même ; un FN qui s’écroule (On ne va pas s’en plaindre), mais ne nous leurrons pas l’extrême droite Française a toujours fait partie du paysage politique ; Des Verts qui palissent ; Un MODEM qui n’a pas encore l’ADSL ; Une UMP dans laquelle les composantes (Gaullistes, libéraux et centristes…) tentent de vivre ensemble et d’exister. Le refuge politique des dogmatismes serait il en voie d’extinction ? Quand Bertrand Delanoë prône les vertus du libéralisme, est-on toujours dans le dogme socialiste, dans une approche socio démocrate ou dans une approche politicienne. Quand Ségolène Royal fait les yeux doux à François Bayrou est-ce une manœuvre ou la vision d’une nouvelle société. Et quand notre Président adopte des mesures qui seraient perçus dans le monde économique comme concurrence déloyale, est on toujours dans une pensée de droite ou dans une approche pragmatique des situations ?

Si les dogmes disparaissaient, l’on ne pourrait que s’en réjouir mais que resterait-il comme forme de pensée ? Le niveau de conscience de l’individu est-il suffisamment développé pour lui permettre d’affronter une société qui offrirait plus d’ouvertures au questionnement que de réponses.

Quels sont les nouveaux vecteurs de pensée, si l’on accepte de ne plus raisonner de manière dogmatique, si l’on accepte d’approfondir les raisonnements plutôt que de se contenter de l’aspect superficiel des choses.

Où est la notion de conscience dans ce monde de prêt à penser qui fait jacasser l’Homme sur tous les sujets, l’amenant à privilégier les réponses toutes faites, aux réflexions, questionnements et interrogations introspectives qui seules, pourraient lui permettre d’élever son niveau de conscience ?

Ou est la notion de conscience quand l’individu se contente à partir.des informations qu’il reçoit (souvent par le biais des médias) d’exprimer, non pas le fond de sa pensée, mais la superficielle interprétation qu’il en a entendu ou faîte ?

Ou est la notion de conscience dans la montée des individualismes qui amènent l’individu à s’imaginer qu’il n’a pas besoin des autres pour vivre, oubliant ainsi son origine grégaire ?

Agit-il dans ces situations en conscience ou de manière non consciente ? « Ce dont on ne peut parler, il faut le taire » disait Wittgenstein. «Penses par toi-même « disait Kant au siècle des lumières. Les lumières ont-elles la même intensité aujourd’hui qu’hier ?

L’homo sapiens occidental du 21^ème siècle semble plus, dans sa vie quotidienne, continuer à privilégier les réponses et les certitudes qu’à utiliser la partie intelligente de son cerveau. Imaginons les progrès que l’homme ferait s’il utilisait ces capacités cognitives, non émotionnelles, pour se découvrir avec la même intensité que celles qu’il a utilisées pour accomplir ces 130 dernières années toutes les découvertes, industrielles, économiques, médicales, technologiques, culturelles… Imaginons les progrès que ferait l’humanité si l’on consacrait autant de moyens et d’énergie à élever le niveau de conscience qu’on en a consacré à toutes les découvertes du 20^ème siècle. Imaginons les progrès que l’Homme ferait s’il cessait de se laisser bercer par le son des dogmes pour privilégier la réflexion et le questionnement à la réponse.

Doit-on réinventer le siècle des lumières pour y parvenir ?

Etre en conscience, c’est comprendre et découvrir que l’Homme n’est que partie d’un tout indissociable. N’est ce pas parce qu’au fil du temps, l’Homme s’est éparpillé, grisé au son des sirènes des dogmes, qu’ils soient religieux ou politique, qu’il en a oublié sa quête de la vérité. L’Homme ne pourra véritablement se réconcilier avec lui-même que dès lors qu’il aura compris, que le verbe être prime sur le verbe avoir et que l’avoir, se doit de rester au service de l’être et non l’inverse, comme trop souvent, notre société nous le démontre. L’élévation du niveau de conscience de chaque individu serait de nature à assurer un progrès qui réconcilierait potentiel économique et potentiel humain. Alors à quand un Grenelle de la conscience ?

Pour un management plus raisonnable par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Wed, 22 Oct 2008 23:04:00 +0200

Étant un innovateur impénitent, et ayant exercé cette "activité" tant en entreprise qu'en qualité d'indépendant reconnu par les services fiscaux comme "inventeur", je suis toujours à l'affut d'histoires de produits et de réflexions autour de ce thème.

La créativité et l'innovation ont toujours joué un rôle important dans le développement des entreprises, et de très nombreux experts en analyse des évolutions économiques s'accordent aujourd'hui pour dire que face à la concurrence des pays émergents, le "vieux monde" devra innover beaucoup plus qu'auparavant, pour continuer à tenir un minimum de place dans les échanges.

D'où un certain intérêt à réfléchir sur le lien management-innovation, objet de cet article.

Je vous raconte trois histoires qui se sont produites à 60 ans de distance, puis nous verrons quelles conclusions nous pourrions en tirer sur le plan du management de la créativité et sur celui du management en général.

La première histoire se passe aux Etats-Unis, en 1946. Une jeune femme du nom de Marion Donovan vient d'avoir son premier bébé, et vit ce qu'ont vécu beaucoup de femmes à cette époque, à savoir l'utilisation et les contraintes liées aux langes : bébé rarement au sec, lavage quotidien, séchage, repassage, rotation parfois trop lente du cycle en question, fatigue, etc. Elle se dit que ce n'est pas possible de continuer ainsi, il faut faire quelque chose. Elle crée un système comportant une feuille étanche et de l'ouate. En fait de faille étanche elle a utilisé de la toile de parachute! Son avocat lui conseille de déposer un brevet, ce qu'elle fait, et elle se rend ensuite chez les plus grands fabricants de langes américains.

Les divers experts en marketing, production, et autres managers, l'ont tous écoutée attentivement, et après étude, lui ont écrit que, finalement, il ne pouvait pas y avoir de marché pour son idée, car ils n'avaient décelé aucune demande de la part des mamans, qui achètent toutes leurs culottes (langes) et en sont très satisfaites. Heureusement, 10 ans plus tard un monsieur du nom de Victor Mills lui achète son brevet, et sort les premières couches culottes, qui s'appelleront un peu plus tard : Pampers!

Les deux autres histoires sont des témoignages vécus personnellement.

Je représentais à l'étranger un accessoire du téléphone portable, plus précisément un chargeur manuel de batteries, inventé par un ingénieur français qui m'en avait confié le développement. Pour ce développement je prends contact par téléphone avec le plus gros client potentiel pour ce genre de produit dans le pays, un opérateur de téléphones mobiles. Environ 300 magasins, bref : le leader.

A l'occasion de cet appel j'apprends qu'il existe justement dans cette entreprise un groupe, composé de personnes de divers départements, chargé d'examiner les produits nouveaux. "Quel plaisir !" me dis-je en moi-même : j'ai eu l'occasion de proposer des dizaines de produits nouveaux à des dizaines de sociétés, et c'est la première fois que je vois une telle démarche. D'habitude je rencontre le marketing, ou la direction commerciale, ou la production, et ça limite toujours un peu le dialogue. Il faut ensuite qu'ils transmettent aux autres départements, etc. Vous connaissez.

On me fixe rendez-vous rapidement (l'innovation n'attend pas), je me présente, j'expose les arguments, je montre le produit, je parle marché, prix de vente, marges, monopole (grâce au brevet), je réponds aux questions nombreuses et intéressées. En conclusion, j'informe le groupe que s'agissant d'un produit nouveau, je suis disposé à faire à mes frais un test sur quelques magasins, avec des hôtesses qui feraient la démonstration du produit aux clients, jusqu'à la vente: en clair je montre que j'y crois.

Fin de la réunion: on m'annonce une réponse dans 15 jours maximum. Fantastique! Vraiment novatrice à tous les niveaux cette entreprise.

Vous n'allez me croire, et c'est pourtant vrai: dans le délai annoncé, on m'informe que le groupe "produits nouveaux" s'est mis d'accord sur le fait que le produit étant encore inconnu du public, il lui paraissait difficile de le commercialiser. Ne souriez pas et réfléchissez, parce qu'un tel exemple s'est peut-être déjà produit pas loin de votre bureau.

Par la suite j'ai vendu le produit à plus de 3000 exemplaires, en moins d'un an, mais bien entendu j'aurai pu faire beaucoup plus avec ce partenaire.

Autre démarche, autre cas de figure. Je m'adresse au N°1 de la capsule de café (200 milliards de capsules écoulées par an) pour lui proposer un accessoire à ses capsules. Je téléphone: il faut envoyer un dossier. J'ai le nom et l'adresse de l'interlocuteur, j'envoie mon dossier. Je reçois rapidement une réponse de la personne : votre affaire est internationale, je transmets à mon collègue qui s'occupe de l'international. Je me dis que je suis sur la bonne voie: c'est vrai, c'est international, on a lu et compris mon dossier.

Quelque temps plus tard, je reçois une lettre accusant réception de mon dossier, avec remerciements et m'indiquant que la politique de la Société, c'est que les idées ne peuvent être émises que par le personnel de la société. Fermeture du dossier *.

Conclusion: depuis 1946 et la proposition de Mme Marion Donovan avec son idée de couches jetables, l'organisation des entreprises en matière de management de l'innovation ne semble pas avoir beaucoup évolué. Bien sûr, les entreprises innovent, de nouveaux produits naissent régulièrement, mais telle n'est pas la vraie question.

La vraie question est dans la nécessité d'innover encore plus que par le passé, car comme je le disais dans les premières lignes, la plupart des experts s'accordent pour dire que cela devrait être la priorité des entreprises pour faire face à la concurrence effrénée des pays qui ont soif de conquête de nouveaux marchés. : Chine, Inde, Corée, Thaïlande… Cela veut dire que si laisser passer des opportunités était sans véritables conséquences il y a 10 ans, aujourd'hui cela pourrait être fatal.

De plus je ne crois pas qu'il y ait pénurie d'idées. Les progrès de la technique sont tellement énormes, que les champs de créativité sont partout autour de nous. Un Japonais ne vient-il pas de démontrer la possibilité d'utiliser une imprimante à jet d'encre pour créer des nouvelles cellules humaines qui pourraient à terme permettre de créer peut-être des organes destinés à des greffes ?

En revanche, l'entreprise doit faire attention à ce que son organisation sache mieux qu'auparavant, saisir toutes les opportunités. Elle doit notamment examiner si par hasard ses collaborateurs ne freinent pas, consciemment ou inconsciemment, les idées nouvelles. Sont notamment visés tous ceux que l'on considère comme "experts", qu'il s'agisse de groupes, commissions, comités… ou d'individus. Car aujourd'hui, trop savoir n'est plus savoir : "Au sein de cet environnement instable et turbulent, un seul élément reste constant: le changement" Dalaï-lama, 14^e

Outre les rapports hiérarchiques ou de lutte interne d'influence des personnes et des groupes dans une société, qui jouent un rôle considérable dans les blocages, ce que nous savons limite bien souvent notre imagination. Tel est notamment le cas dans les exemples exposés ci-dessus, et vous en trouverez sûrement dans votre propre expérience, qu'elle soit professionnelle ou personnelle d'ailleurs.

Si le sujet vous intéresse, vous lirez avec passion "The innovation killer" de Cynthia Barton Rabe, une réflexion nourrie d'illustres exemples d'erreurs de jugement commises par de groupes de travail, composes d'éminentes personnalités au savoir mondialement reconnu, en raison soit de l'influence d'un expert, soit de la pression exercée par la majorité sur une minorité qui est dans "l'opposition" et qui s'en trouve bâillonnée.

Enfin, si vous croyez que l'innovation n'est pas seulement l'apanage de la production, mais qu'elle peut se trouver partout, dans les services et dans l'organisation des décisions en général, vous accepterez sans doute l'idée que beaucoup de choses sont à changer. Car l'organisation d'aujourd'hui est bien souvent encore celle de "l'abondance", celle où on pouvait encore se permettre de dire "je ne sais pas, donc je ne fais pas, je ne suis pas sûr, donc je n'y crois pas", ou, en exagérant peut être un peu "ce n'est pas mon idée, ce n'est pas une bonne idée".

Cette attitude n'est plus raisonnable, pour autant qu'elle ait pu l'être un jour! Le management raisonnable va consister à prendre quelques nouvelles précautions à l'égard de ce que nous savons, et de ceux qui croient savoir.

Dans son livre Mme Rabe suggère d'ailleurs de s'entourer de ce qu'elle appelle des "zero gravity thinkers" : ce sont des personnes qui, tout en ayant une certaine connaissance des sujets abordés par un groupe, en sont indépendants tant du point de vue de leur implication personnelle dans les décisions que du point de la connaissance. Zero gravity lui vient de l'idée que ces intervenants ne sont pas "lestés" par leur savoir et par leur dépendance à l'égard du groupe ou de l'un de ses éléments. Ils portent à la fois un œil neuf sur le contenu et l'objet des discussions, et une forme de "naïveté" à l'égard de ce qui est considéré comme acquis, et peut-être vont-ils bousculer des idées reçues sans même s'en rendre compte…

La prise de décision dans l'entreprise va devoir s'orienter très rapidement vers de nouveaux critères et par là même l'organisation de ces prises de décision. C'est sans doute par elle que devrait commencer la remise en cause. Car finalement, comme le dit le philosophe espagnol Daniel Innerarity : "les relations entre savoir et pouvoir doivent être repensées, puisqu'il faut désormais intégrer le non-savoir dans les prises de décisions".

Alexandre Adjiman

Auteur de "Quand je serai grand(e) je ferai…"

www.quand-je-serai-grand.fr

www.zerofauteorthographe.fr

* puisque je n'ai pas cherché à me faire embaucher!