Le blog du management

Les Poles du management se créent à Lyon

Jean-Louis — Thu, 25 Feb 2010 08:01:00 +0100

Les Pôles du Management sont des cercles de réflexion sur les nouveaux enjeux managériaux. Leur objectif est de réunir les meilleures compétences pour réfléchir sur des thématiques très opérationnelles de management (par exemple : le management participatif, la gestion du conflit au sein de ses équipes, la conduite de projet).

En confrontant les expériences personnelles, en analysant des situations concrètes, les Pôles rapidement devenus, là où ils sont présents, un lieu unique d'échange sur les pratiques professionnelles ou sectorielles et ont pour seul crédo celui de l'entreprise.
Ces groupes informels s'adressent exclusivement aux chefs d’entreprises et aux cadres de direction : experts ou acteurs de la vie économique et sociale, cadres supérieurs de l'industrie, des services ou de la distribution, hauts fonctionnaires, journalistes, consultants ou chercheurs.
Les Pôles du Management sont déjà établis à Nancy et Metz et très prochainement à Strasbourg. Le Pôle de Nancy (le Pôle Sud Lorrain créé il y a 18 mois) est composé de plus de 140 dirigeants et cadres supérieurs basés en Meurthe et Moselle et dans les Vosges. Celui de Metz (Pôle Haut Lorrain lancé il y a 6 mois) est composé de 90 chefs d’entreprises de la Meuse, de la Moselle et du Luxembourg.
Jean-François ROCHE, fondateur des Pôles du Management et responsable des Pôles Lorrains, m’a confié la responsabilité de créer, développer et d’animer le Pôle Lyon Rhône (PLR). Je compte m’atteler, avec son aide et celle des autres animateurs régionaux, à cette tâche pour déployer rapidement ce concept à Lyon. Si vous souhaitez être informé(e) de l’évolution de la constitution du PLR, n’hésitez pas rentrer en contact avec moi.
Jean-Louis Renault
Responsable du Pôle Lyon Rhône (PLR)
jeanlouisrenault@gmail.com

Répartition des membres par secteur de l'économie (Nancy – Metz)

BTP : 4%
Commerce : 6%
Industrie : 26%
Services : 48%
Services publics : 16%

Répartition des membres par genre

Hommes : 70%
Femmes : 30%

Bien-être et efficacité au travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail

Jean-Louis — Wed, 24 Feb 2010 21:25:00 +0100

Présenté par

Henri LACHMANN Président du conseil surveillance de Schneider Electric; Christian LAROSE Vice-président du Conseil économique, social ; Muriel PENICAUD Directrice générale des de ressources humaines et environnemental de Danone et avec le support de Marguerite MOLEUX, membre de l’Inspection générale des affaires sociales. Février 2010

Avant propos

Le 5 novembre 2009, le Premier ministre nous a demandé de lui proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail. Le présent rapport est le fruit de nos travaux, qui se sont déroulés du 15 novembre 2009 au 15 février 2010. Il ne s’agit pas d’un rapport d’experts mais de «praticiens » : notre ambition était de mettre notre connaissance pratique du monde des salariés et de l’entreprise au service de ce sujet.

Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique. Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance. Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, nous n’avons pas souhaité entrer dans le sujet sous l’angle du seul traitement de la souffrance : pour nous, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne doit pas se limiter à la gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise. En France, la fierté du travail bien fait occupe une place importante. Le métier n’est pas qu’une source de rémunération : il est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place l’entreprise au cœur des solutions. « Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». Si le stress au travail n’est pas un phénomène nouveau, le terme de risques psychosociaux (stress, incivilités, harcèlement) n’est passé que progressivement dans le vocabulaire courant : ses manifestations, ses conséquences, et sa visibilité se sont parallèlement accrues. Deux chiffres parmi d’autres mettent en évidence cet état de fait : au niveau européen, près d’un tiers des travailleurs estime que sa santé est affectée par le stress ressenti sur le lieu de travail. En France, les consultations pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la première cause de consultation pour pathologie professionnelle. Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Dans notre perspective de praticiens, nous retenons en particulier : -

la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;
la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
L’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…)
l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres
le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management
l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;
la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;
les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions, surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;
l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

Dans ce contexte, il nous paraît indispensable de repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise qui permettent de créer un nouvel équilibre, intégrant la performance tant sociale qu’économique. Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions. Se dit de la situation où l’individu est confronté à deux contraintes qui s’opposent et dont chacune empêche la réalisation de l’autre (exemple : respecter un mode de travail normé et faire preuve d’initiative).

Parce qu’ils sont la manifestation d’une question plus large, celle de la place dans l’entreprise des hommes qui la composent, nous sommes convaincus que les sujets de santé psychologique au travail doivent être portés au plus haut niveau : le conseil d’administration et la direction générale doivent s’y intéresser. C’est la seule solution pour que toute l’entreprise intègre ces enjeux dans sa culture de travail et leur donne une traduction concrète à travers le management de proximité. Si les hommes constituent la ressource stratégique majeure, il faut que les dirigeants s’en préoccupent au même titre que les enjeux économiques

Ce sont les salariés qui font la performance de l’entreprise.

Mais le management ne constitue pas le seul acteur. L’implication des partenaires sociaux doit être renforcée, à travers les instances représentatives. C’est à cette condition que se diffuseront la sensibilisation, la connaissance et les compétences pour traiter d’un sujet qui concerne tous les secteurs, tous les métiers et toutes les relations de travail. Le dialogue sur ces questions, selon des modalités liées aux spécificités françaises des institutions représentatives du personnel, est une garantie indispensable de la qualité de leur prise en charge : il commence par la réalisation d’un diagnostic objectivé, partagé par l’ensemble des acteurs, et ciblé. De très gros progrès restent à faire en la matière, y compris sous des formes nouvelles et adaptées aux plus petites entreprises. Des expériences innovantes peuvent guider les solutions. Une condition complémentaire est le développement et l’utilisation des compétences des services pluridisciplinaires de santé au travail, pour qu’ils tiennent toute leur place en matière de prévention et d’accompagnement. Dans la mesure où un projet de réforme est en cours dans ce domaine, nous n’avons pas souhaité aborder spécifiquement la question des services de santé au travail, qui n’en reste pas moins un élément essentiel de prévention et de prise en charge.

Les nombreuses auditions d’experts français et étrangers, d’entreprises, d’organisations d’employeurs et de salariés nous ont permis de nourrir notre réflexion : qu’ils en soient sincèrement remerciés ici. Les dix propositions que nous formulons s’adressent aux pouvoirs publics, aux partenaires sociaux et surtout aux entreprises. Certaines sont des recommandations de bonnes pratiques, d’autres explorent des modifications normatives de la politique de santé au travail. Elles sont présentées dans les pages qui suivent. Nous avons centré nos travaux sur le secteur privé : en revanche, nous recommandons vivement qu’un travail similaire de diagnostic et de propositions soit effectué pour le secteur public, qui est lui aussi confronté à des enjeux majeurs de développement du bien-être au travail.

Liste des propositions

1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable. L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas. Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail. Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé. Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

5. La mesure induit les comportements. Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.

6. Préparer et former les managers au rôle de manager. Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus. Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements. Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise. L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes. Accompagner les salariés en difficulté.

Propositions

La santé n’est pas l’absence de stress ou de maladie : c’est « un état de complet bienêtre physique, mental et social, [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité », selon la définition donnée par l’organisation mondiale de la santé. Si santé égale bien-être, alors les entreprises ne peuvent limiter leur action aux risques psychosociaux. Celle-ci demeure indispensable : mais elle n’est qu’un élément d’un enjeu plus large, la valorisation du bien-être des salariés dans l’entreprise. Il s’agit pour les entreprises d’une démarche à la fois sociale et économique : car la santé des salariés est une source incontestable d’efficacité dans le travail, et donc de performance individuelle et collective. Travail et santé entretiennent même une double relation : d’une part, la santé est la condition d’un travail de qualité. D’autre part, le travail, effectué dans des conditions adéquates, est facteur de santé et de réalisation personnelle. Les dix propositions qui suivent déclinent dans les différents aspects de la vie en entreprise l’idée selon laquelle la valeur d’une structure est celle des hommes qui la composent. Elles constituent un matériau que chaque métier, chaque secteur et chaque entreprise pourra s’approprier et mettre en oeuvre en fonction de ses enjeux et en tenant compte de sa culture.

1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable : l’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

Les hommes constituent la principale ressource stratégique de l’entreprise. La responsabilité des dirigeants sur ce sujet est primordiale : d’abord pour définir et mettre en œuvre une véritable politique de santé, en repensant notamment les modes de management, d’organisation et de vie au travail ; ensuite pour impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Deux conditions sont essentielles pour y parvenir : un débat régulier et direct, au sein de la direction générale, sur les sujets de santé au travail, et la prise en compte des résultats en matière de santé dans l’évaluation de la performance sociale. L’objectif est de responsabiliser davantage l’ensemble de la direction de l’entreprise sur les sujets humains. Pour garantir l’effectivité de cette démarche, nous encourageons les entreprises à :

Sensibiliser et impliquer le conseil d’administration, soit en rendant compte annuellement de la responsabilité sociale de l’entreprise – incluant la santé des salariés –, soit par la création d’un comité de responsabilité sociale examinant aussi les questions de santé et de sécurité au travail ;
Compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants : la performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne ;
Affirmer une culture d’entreprise soucieuse de la santé des salariés : aménager des espaces de travail ergonomiques, afficher clairement les règles de vie et d’usage (via des chartes des relations de travail et d’usage des NTIC, par exemple) permet aux salariés de mieux s’approprier les valeurs de l’entreprise. L’espace de travail est un facteur incontestable de bien–être au travail ;
Valoriser le rôle du collectif dans l’évaluation de la performance : des indicateurs de performance exclusivement individuels nuisent à l’efficacité collective du travail et au lien social ;
Définir le bon niveau et la bonne utilisation des procédures de reporting, pour éviter de déresponsabiliser les managers et de réduire excessivement le temps consacré au management des équipes.

2 La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas : les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne peut pas s’externaliser. Au quotidien, le manager de proximité, qui organise le collectif de travail et prend les décisions au plus près des salariés, en est le premier garant. Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise : c’est lui qui fait remonter les difficultés rencontrées par les salariés et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute est fondamental : il est intéressant de noter que 64% des salariés souhaiteraient, pour mieux être entendus, développer les occasions d’échange informel avec leur supérieur hiérarchique immédiat. Or les managers de proximité se trouvent confrontés à des difficultés nouvelles de positionnement : l’augmentation du nombre de cadres « experts » au détriment des fonctions de management, l’éloignement géographique entre les équipes, le poids croissant des procédures dans les relations de travail, l’insuffisante association des managers de proximité aux décisions ou encore le développement d’organisations matricielles contribuent à déstabiliser ce maillon essentiel de l’organisation. Pour réinvestir sur la proximité du management, les entreprises peuvent explorer plusieurs pistes :

Atténuer le caractère excessivement matriciel de certaines organisations : chaque salarié doit pouvoir identifier clairement son supérieur hiérarchique, faute de quoi il ne sera pas en mesure de dire quelle est sa place dans l’entreprise. Dans un organigramme trop exclusivement matriciel, la relation de proximité entre le salarié et son manager immédiat n’est plus garantie. Il ne s’agit pas de renoncer aux organisations en mode projet, mais de maintenir au moins un lien hiérarchique structurant pour le salarié ;
Réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe.

3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail : restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail. La performance et l’innovation font appel à l’intelligence collective des salariés : les occasions de leur redonner de l’initiative doivent donc être favorisées. Tout salarié veut être efficace et utile, c’est ce qui donne du sens et de la fierté à son travail. Il est souvent le mieux placé pour identifier les dysfonctionnements et proposer des pistes d’amélioration de l’efficacité. La pression de modes d’organisation tayloristes, notamment dans ses nouvelles formes dans le secteur tertiaire (par exemple les call centers), peut donner aux salariés le sentiment de ne pas être maîtres de leur activité : le risque est de ne pas permettre l’implication personnelle et la mobilisation des savoir-faire, qui sont pourtant des leviers non seulement de bien-être mais aussi d’une bonne efficacité. Les conditions sur le marché du travail introduisent une pression supplémentaire, ne permettant pas aux salariés de changer d’activité ou d’employeur comme ils le souhaitent. Aider aux transitions professionnelles est un levier de limitation du stress. Les espaces de régulation et de discussion sont donc indispensables, à plusieurs titres : pour que les salariés s’approprient leurs pratiques professionnelles sur le plan technique et éthique, pour donner sa place à la performance collective dans le travail, et enfin pour prévenir les conflits au travail par des espaces de partage et de dialogue sur les difficultés rencontrées. Les espaces de discussion sur le travail permettent de décharger les problèmes au travail d’une partie de leur dimension émotionnelle : le salarié n’est plus seul face à son problème. Si les salariés constituent la ressource stratégique de l’entreprise, ils doivent pouvoir s’exprimer et prendre des initiatives. Cela suppose de :

Généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la forme de groupes de travail sur le métier ou sur le modèle des anciens cercles de qualité, afin de créer des lieux où développer un retour collectif sur le travail et sur la qualité du métier ;
Systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process (notamment les ERP7) et dans les métiers les plus répétitifs et contraints : à titre d’exemple, une répartition autonome des plages de travail au sein d’une équipe permet d’adapter au mieux la présence de chacun et de ne pas rajouter un facteur de stress par l’imposition d’horaires inadaptés aux contraintes personnelles (déplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de garde) ;
Systématiser les possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n+2 et à un responsable de ressources humaines de proximité en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat (dispositif sur le modèle « one over one »), afin d’agir contre le stress généré par des relations interpersonnelles difficiles.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé : le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

L’employeur est légalement responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés et a une obligation de résultat en la matière. Néanmoins, l’ensemble des acteurs doit être impliqués : la santé au travail est l’affaire de tous. Pourtant, près d’un an après l’extension de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008 sur le stress professionnel, qui transpose l’accord cadre européen du 8 octobre 2004, le dialogue social sur ce sujet demeure inégal : seule une toute petite partie des branches professionnelles et des entreprises disposent d’un accord spécifique sur la prévention des risques psychosociaux. Cet état de fait illustre les difficultés qu’éprouvent encore les partenaires sociaux à se saisir de problématiques qu’ils connaissent mal en comparaison des questions de sécurité physique. Outre un manque de formation, la faiblesse du dialogue social résulte aussi de la réticence à s’engager sur un sujet complexe mêlant organisation du travail et problématiques individuelles. Les organisations patronales devraient notamment investir davantage ces questions. Il est prioritaire de recréer de la régulation sociale sur les sujets de santé au travail en relançant la négociation : Au niveau de la branche, en négociant sur les facteurs de risques pour la santé psychologique propres à chaque métier et sur les bonnes pratiques existant pour les prendre en charge, à une fréquence à déterminer ;

Les entreprises de plus de 50 salariés devraient prévoir un bilan et un plan d’action annuels sur le sujet des risques psychosociaux, qui permettrait de nourrir le programme de prévention. Ce bilan devrait être effectué sur la base d’un diagnostic objectivé puis partagé ; - les branches professionnelles pourraient par ailleurs être investies d’une mission particulière de soutien à la prise en charge des risques psychosociaux au sein des très petites entreprises (TPE), en négociant la mise en place de plans d’action, appuyés par des fiches pratiques incluant des solutions « clef en main ». Des instances ad hoc pourraient être mises en place, comme l’ont fait les partenaires sociaux du secteur agricole à travers la mise en place d’un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) départemental inter entreprises. Au sein de l’entreprise, les CHSCT demeurent trop en retrait sur ce sujet. Longtemps relégué au second plan, le CHSCT a acquis au fil du temps et de la jurisprudence une importance centrale, mais parfois trop formelle, dans l’appréciation des conditions de travail. Pour qu’il puisse exercer pleinement ses missions, les dispositions du Code du travail relatives au CHSCT pourraient être modifiées afin de : - renforcer la formation de ses membres sur les sujets de santé psychologique : à sa prise de fonctions, chaque membre bénéficie d’une formation de trois à cinq jours, renouvelée au bout de quatre ans. Cette formation, trop courte, est insuffisamment axée sur les sujets de santé psychologique. Elle devrait être renforcée, avec l’appui du réseau des organismes de prévention, et articulée avec les programmes annuels de prévention ;

Donner une nouvelle légitimité au CHSCT par l’élection directe de ses membres et une présidence plus fréquente des réunions à un niveau décisionnel dans l’entreprise. Le nom du CHSCT devrait également être changé en comité de santé, de sécurité et des conditions de travail, en accord avec ses compétences effectives ;
Clarifier la répartition de ses compétences avec les autres institutions représentatives du personnel : l’articulation entre le comité d’entreprise et le CHSCT demeure insuffisante, alors même que les sujets économiques et les conditions de travail sont fortement connectés. Une redéfinition des modes d’articulation entre ses instances devrait être recherchée (possibilité d’accord des membres des CHSCT pour effectuer une expertise unique sur les sujets stratégiques). Dans certains cas, en fonction des secteurs d’activité ou des effectifs, il pourrait être envisagé de regrouper à moyens constants les compétences du comité d’entreprise et du CHSCT dans une instance unique, sous réserve de l’accord des partenaires sociaux ;
Adapter ses moyens aux enjeux de sa mission : chaque membre du CHSCT dispose d’un minimum de deux à vingt heures de délégation par mois en fonction de la taille de l’entreprise et peut mutualiser son crédit d’heures avec les autres membres du CHSCT (articles L. 4614-3 et suivants du Code du travail). Outre une meilleure utilisation de ces moyens, le seuil d’heures minimal pourrait être réévalué, et le nombre d’heures adapté en fonction des programmes de prévention dans l’entreprise.

5. La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise. Sans outils de mesure, il n’est pas possible de modifier les comportements : mesurer les conditions de santé au travail est le préalable à la définition d’une stratégie et à sa mise en œuvre. De nombreux travaux d’experts sont venus documenter cette question et ont permis d’établir un panorama détaillé des facteurs associés à une augmentation du stress subi par les salariés. En revanche, les entreprises demeurent confrontées à une offre complexe de services et de référentiels qu’elles éprouvent parfois du mal à s’approprier. Avant toute démarche, deux questions doivent se poser : d’abord, que cherche-t-on à connaître ? Ensuite, sur quoi veut-on intervenir : en amont des risques psychosociaux, en prévention de la dégradation des situations ou en réparation de situations dégradées ? Selon les situations, les entreprises peuvent engager une ou plusieurs démarches : l’important est de savoir clairement les distinguer, et de chercher à intervenir le plus en amont possible. Il n’existe pas d’outil unique pour établir un diagnostic : la démarche doit être adaptée le plus concrètement possible aux problématiques propres à chaque entreprise. Les outils utilisés doivent être suffisamment simples pour se traduire en plans d’action. Il faut pour cela :

Élaborer un diagnostic objectivé et discuté par l’ensemble des parties prenantes (management, partenaires sociaux, services de santé au travail…), étape clef pour la conception et la réussite du plan d’action ;
Adapter la gamme d’outils disponible sur la base du constat partagé : l’adaptation des outils de mesure à la situation de l’entreprise doit faire l’objet d’une discussion entre toutes les parties prenantes au projet. Cette étape est indispensable pour que l’entreprise s’approprie la démarche et la décline ensuite en un plan d’action ;
Inscrire les évaluations dans la durée : une seule évaluation ne suffit pas. Il faut mettre en place des outils suffisamment simples et robustes pour être réutilisés à intervalles réguliers par les entreprises : en effet, il est aussi important de mesurer l’évolution d’une situation dans la durée que de disposer d’un état des lieux détaillé à un moment donné ;
Utiliser des méthodes suffisamment simples pour induire des plans d’actions : pour que les démarches d’évaluation soient opérationnelles il vaut mieux disposer d’un très petit nombre d’indicateurs ou de questions, mais les traduire tous en actions, que de réaliser un état des lieux très fouillé mais trop complexe pour être suivi d’actions ;
Privilégier les fiches-actions pour les petites et moyennes entreprises : dans le cas des PME, une étape de diagnostic dit « complet » peut s’avérer inadaptée. Il est dans ce cas préférable d’utiliser des fiches pratiques « clefs en main », dont certaines ont déjà été validées par l’expérience, et d’établir un bilan annuel, avec les partenaires sociaux, des actions accomplies.

6. Préparer et former les managers au rôle de manager : affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes. Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe. Le manque d’expérience de la vie sociale au moment de l’entrée sur le marché du travail rend par ailleurs plus difficile l’apprentissage du rôle et des savoir-faire de manager dans une équipe de travail – notamment être capable de négocier, d’écouter et de dialoguer, de gérer les rapports de travail, d’utiliser au mieux les talents au sein de l’équipe et de marquer de la reconnaissance. La formation au management proposée dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n’est pas une formation à la conduite des équipes. D’après une étude réalisée par la commission des titres d’ingénieur8, 65% des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15% s’estiment sensibilisés par leurs études « aux relations sociales ». La première exigence est donc d’intégrer systématiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers : d’ici trois ans, les diplômes de titre I ou II délivrés par les écoles de commerce et d’ingénieurs devraient tous inclure obligatoirement un module de formation à la responsabilité sociale et au management d’équipes. Les entreprises devraient :

Investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes, et aux comportements managériaux. Les process et les outils de management ne suffisent pas ;
Accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager.

Le passage par une institution représentative du personnel devrait pouvoir être valorisé dans les promotions à des postes de managers, afin de mieux utiliser les salariés disposant d’une bonne expérience des relations sociales et du rôle de leader au sein de l’entreprise.

7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus : valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes. Les collectifs de travail tendent à céder la place à un management extrêmement individualisé, voire virtuel et à distance. Les NTIC peuvent être un formidable outil de communication et de collaboration. Mais leur usage sans limites et à mauvais escient génère une certaine déshumanisation des rapports humains, qu’il convient de réguler et d’équilibrer par davantage de proximité, d’écoute et de dialogue. La disparition des espaces et temps de dialogue dans le travail, qui ont une utilité sociale et économique, accroît l’isolement physique et psychologique des salariés et peut casser le lien social. Les entreprises peuvent développer le collectif de différentes façons :

Par des marges de manœuvre dans l’organisation collective du travail : il s’agit de valoriser les solutions collectives apportées aux difficultés dans le travail ;
Par la valorisation collective de la performance, en introduisant dans la rémunération variable des managers des critères collectifs et pas seulement individuels.

8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements : tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement. L’impact social et humain du changement est insuffisamment pris en compte : - dans les projets de changement et de réorganisation ou de restructuration, les impacts et la faisabilité humaine et sociale sont insuffisamment pris en compte dans le processus de décision, et ne sont traités au mieux que comme un accompagnement des individus directement concernés ; - dans les restructurations plus particulièrement, l’impact humain est sous-estimé : on ne s’occupe au mieux que de l’aide à la recherche d’emploi mais très rarement de la santé des salariés concernés et de l’impact sur ceux qui restent dans l’entreprise. La priorité est trop souvent donnée à la communication externe plutôt qu’à l’accompagnement dans la durée des salariés ; - les changements, même minutieusement préparés, sont trop souvent mis en oeuvre très rapidement voire brutalement, tant pour des raisons de procédure (risque de délit d’entrave) que de sous-estimation des impacts. Nous recommandons aux entreprises de :

Faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain (par analogie avec les études d’impact environnemental), c’est-à-dire d’une analyse des conséquences humaines du changement, y compris les risques psychosociaux et les besoins de compétences, en associant les partenaires sociaux et le management de proximité ;
Enrichir d’un volet « santé » les différentes étapes du dialogue social dans la mise en œuvre des restructurations. Dans le cadre des consultations légales et existantes des institutions représentatives du personnel, il serait important d’inclure un volet « santé ».

9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise : l’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs. Les entreprises doivent veiller à ne pas transférer les risques psychosociaux sur leurs fournisseurs. Nous recommandons notamment :

D’intégrer l’impact humain chez les fournisseurs dans les délais de mise en œuvre des décisions économiques ;
De mettre en place des chartes exigeant des fournisseurs qu’ils respectent un certain nombre de critères sociaux (droit du travail, santé, sécurité).

10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes : accompagner les salariés en difficulté. L’accent mis sur le développement, le plus en amont possible, de conditions de bien-être au travail, ne doit pas occulter la nécessité d’agir lorsque des salariés se trouvent en situation de stress. La détection et l’accompagnement efficace des situations de stress sont un complément indispensable à l’ensemble des préconisations formulées précédemment. Cela implique de :

Sensibiliser le plus largement possible l’ensemble des acteurs à la santé au travail :la sensibilisation de l’ensemble des acteurs à la santé au travail est indispensable pour permettre de mieux repérer les signaux faibles des risques psychosociaux lorsqu’ils se présentent ;
S’appuyer sur les services de santé au travail. Dans les entreprises qui disposent d’un service de santé au travail en propre (médecins, infirmiers, ergonomes, psychologues…), ce service doit permettre de repérer les difficultés le plus en amont possible. L’utilisation, dans le cadre de la visite médicale, d’un questionnaire individuel sur le stress ressenti par les salariés peut également permettre d’accompagner le salarié en difficulté le plus précocement possible, tout en repérant des zones de risque collectives ;
Redonner de la place à l’écoute sur les lieux de travail : la mise en place, à côté des managers, de responsables des ressources humaines de proximité, ou encore l’instauration de temps réservés au dialogue au sein des équipes, en liaison avec les membres des organisations syndicales, peut permettre le repérage des difficultés et le traitement en amont des problèmes.

Conclusion

Toutes ces recommandations ont pour objectif de développer davantage de bienêtre et d’efficacité au travail, par une meilleure prise en compte des sujets de santé au sein de l’entreprise. Face à la complexité de ces problèmes, il faut néanmoins rester humbles et réintroduire du bon sens, voire du sens, dans la conduite des hommes. C’est en comprenant bien et en agissant le plus possible en amont que l’on préviendra au mieux les risques psychosociaux et que l’on développera dans un même mouvement bien-être au travail et efficacité.

Annexes

Annexe 1 – Liste des personnes auditionnées

1. ENTREPRISES

● Adecco - M. François DAVY

● Air France - M. Jean-François COLIN ; Mme Anne GRJEBINE ; M. Alain BENLEZAR

● Bouygues Construction - M. François JACQUEL ; M. Jean-Manuel SOUSSAN ; Mme Claire PINARD ; Mme Cécile ROSENBERG

● Capgemini - M. Alain DONZEAUD : M. Jeremy ROFFE-VIDAL; M. Jacques ADOUE

● Carrefour - Mme Cécile CLOAREC ; M. Jean-Luc DELENNE

● Centre des jeunes dirigeants d’entreprise - M. Gontrand LEJEUNE

● Essilor - M. Xavier FONTANET ; M. Joël GAVAZZI

● France Télécom - M. Stéphane RICHARD

● GMF - M. Thierry DEREZ; M. Joachim PINHEIRO

● IBM - M. Tim STEVENS; Mme Josiane GAIN; M. Jean-Louis PLEYNET

● Lafarge - M. Philippe JACQUESSON

● PSA - M. Denis MARTIN ; M. Philippe DORGE

● Publicis - M. Benoît ROGER-VASSELIN

● Renault - M. Bernard OLLIVIER: Mme Louise D’HARCOURT

● Vivendi - M. Stéphane ROUSSEL

2. PARTENAIRES SOCIAUX

Organisations syndicales de salariés

● Confédération française de l’encadrement – confédération générale des cadres (CFECGC)

M. Bernard SALENGRO

● Confédération française démocratique du travail (CFDT) - M. Henri FOREST ; M. Jean-Louis MALYS

● Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC) - M. Joseph THOUVENEL

● Confédération générale du travail (CGT) - M. Yves BONGIORNO ; M. Alain DELAUNAY

● Force ouvrière (FO) - M. Jean-Marc BILQUEZ ; M. Bertrand NEYDANS

Organisations d’employeurs

● Confédération générale des petites et moyennes entreprises (CGPME) - M. Georges TISSIE ; M. Pierre THILLAUD

● Fédération nationale des syndicats d’exploitants agricoles (FNSEA) - Mme Muriel CAILLAT ; M. Gilles DEBAIRE

● Mouvement des entreprises de France (MEDEF) - M. Benoît ROGER-VASSELIN ; Mme Véronique CAZALS ; Mme Nathalie BUET

● Union nationale des professions libérales (UNA-PL) - M. Gérard GOUPIL ; Mme Chirine MERCIER

● Union professionnelle de l’artisanat (UPA) - M. Pierre BURBAN ; Mme Houria SANDAL

3. PERSONNALITES QUALIFIEES

● Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) - M. Benjamin SAHLER

● Altedia - M. Xavier LACOSTE

● Caisse nationale des accidents du travail et maladies professionnelles (CATMP) - M. Jean-François NATON ; M. Stéphane SEILLIER

● Capital santé - M. Romain CRISTOFINI

● Centre national de la recherche scientifique (CNRS) - M. Jean-Pierre LE GOFF

● Centre de recherche en économie et statistique (CREST) - M. Michel GOLLAC

● Conservatoire national des arts et métiers (CNAM) - M. Yves CLOT; M. William DAB

● Institut français d’action sur le stress (IFAS) - M. Eric ALBERT

● Université de Laval, Québec / Stimulus - M. Jean-Pierre BRUN

● Technologia - M. Jean-Claude DELGENES

● Violences, travail, environnement (VTE) - M. Michel DEBOUT ; M. Yves GRASSET

Merci par ailleurs à toutes les personnes auditionnées individuellement par des membres de la mission et qui ont contribué à sa réflexion.

Annexe 2 – Quelques documents pour aller plus loin

Cette annexe présente le site de référence ainsi que deux exemples pratiques. Les rapports d’experts, qui ont contribué de façon précieuse à la compréhension et à la prise en charge du sujet, sont disponibles sur le site du ministère du Travail. Nous avons fait ici un choix sélectif pour mettre en évidence deux pratiques particulièrement innovantes, qui témoignent de la capacité d’agir dans toutes les branches, toutes les entreprises et à tous les niveaux.

● www.travailler-mieux.gouv.fr

Élaboré par le ministère du Travail, ce site propose un ensemble d’éléments de diagnostic, de bonnes pratiques et de pistes d’intervention sur les différents sujets ayant trait à la qualité des conditions de travail, et notamment les risques psychosociaux. Il est enrichi régulièrement et permet notamment d’identifier les ressources publiques existantes (accords, textes, outils, fiches pratiques, acteurs et territoires, études sur des sujets spécifiques comme les NTIC) pour aider les entreprises à mettre en place une démarche de prévention.

● Jean-Pierre Brun, Caroline Biron, France St-Hilaire, Guide pour une démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travail, juin 2009 Réalisé par des chercheurs des universités de Laval et de Lancaster, ce guide propose des étapes et des outils simples pour les organisations qui souhaitent entreprendre une démarche de prévention en matière de santé psychologique au travail.

Son contenu, réparti en cinq étapes stratégiques, comprend notamment une cartographie des facteurs de risque, des questions pour un état des lieux, ainsi qu’un outil d’aide à la mise en place d’un plan d’action.

● Accord national du 23 décembre 2008 sur les conditions de travail en agriculture Conclu par les principales organisations professionnelles et syndicales de l’agriculture, cet accord : -

Donne une définition du stress et en isolant un certain nombre de facteurs comme les conditions de travail, le management, le rythme du travail ;
Propose aux entreprises un certain nombre d’indicateurs utiles pour repérer des situations de stress
Développe le rôle de comités départementaux d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. Il propose aux petites entreprises, notamment du secteur de la production agricole, de bénéficier de dispositifs d’aide à l’investissement dans l’amélioration des conditions de travail dont des Conventions de développement de l’ergonomie reposant sur un système de chèques conseil, ou encore des formations à l’hygiène, la sécurité et aux conditions de travail éligibles au droit individuel à la formation. Il peut constituer une piste intéressante de dialogue social pour aider les petites entreprises.

● Capgemini, Contribution des NTIC à la qualité des relations interpersonnelles dans une organisation de travail, janvier 2010 Réalisé à la demande de la mission, ce document étudie l’impact des NTIC sur les relations et les organisations de travail. Il propose des pistes pour utiliser au mieux leur potentiel de communication et de collaboration, en déjouant les risques de dépersonnalisation de la relation de travail qu’elles peuvent comporter. Cela implique de développer un environnement de travail comportant davantage de lien, d’attention et de proximité, ainsi que d’encadrer l’usage des NTIC, notamment sur le plan éthique, et d’y former dans la durée les utilisateurs. L’intégralité de cette contribution est disponible sur le site www.travailler-mieux.gouv.fr.

Management "La fin des terminators" par Claude Emannuel Triomphe

Jean-Louis — Thu, 04 Feb 2010 17:44:00 +0100

Avez-vous vu Georges Clooney dans « In the Air » où il joue le rôle d'un « agent de transition professionnelle » (yes !)... A ses côtés, le plus grand rôle est celui de... l'avion où le film suggère un management vu du ciel avec ces villes et ces entreprises où l'on est parachuté. Pour ne rien dire de la terminologie car à force de pratiquer les terminations - l'équivalent américain de licenciement - on devient un Terminator ! Manager - qui au passage vient du français manège - ne se résume évidement pas à jouer les terminators ! Mais restructurer s'impose désormais comme une tâche récurrente du management. Coïncidence, la Cour des Comptes française critique durement le système des cellules de reclassement pour son inefficacité : lisez le rapport, nous y reviendrons en cours d'année.

Si la polémique sur les bonus est internationale, la crise du management est-elle un mal français ? Nous avons interrogé plusieurs de nos correspondants européens. Michal Kurtyka nous dit que la nouvelle élite managériale à l'Est, et notamment en Pologne, a une confiance très limitée dans les institutions et qu'elle est pleine d'autodidactes qui comptent d'abord sur eux-mêmes, qui n'arrêtent pas de se débrouiller, de bricoler avec une vison du moyen et long terme en général absente. Quant à Ola Bergström,il nous explique pourquoi en Suède le concept de management devient dépassé et que ce qui compte désormais pour des élites - qui sont toutes passées par l'université et ne connaissent pas le système dual université/grandes écoles aujourd'hui largement débattu chez certains ! Un peu partout le comportement des dirigeants de très grandes entreprises, notamment en matière de rémunérations extravagantes - au regard de l'écart qui s'est tissé depuis 20 ans dans les entreprises- est sévèrement critiqué. Mais de crise managériale, point. De là àchoisir son patron au vu d'une évaluation faite par ses salariés comme certains le proposent... faudrait voir à voir comme on dit par chez nous.

Revenons donc en France. Selon la dernièreétude réalisée fin 2009par la Sofres pour le cabinet Altedia seuls 42,7 % de salariés du privé - et à peine 30% des fonctionnaires - déclarent avoir confiance dans les dirigeants de leur entreprise ou de leur administration. En outre, une autre étude menée par Ernst and Young indiquait que l'intégrité des dirigeants était plus largement mise en cause en France que dans le reste de l'Europe : seuls 12% des salariés français pensent que leurs dirigeants font toujours preuve d'un niveau élevé d'intégrité. On notera aussi que si la crise a aggravé la confiance déjà faible des Français envers leurs dirigeants et envers l'entrepise, elle l'a plutôt améliorée en Allemagne, en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis.

Pourquoi - à l'exception très notable des petites entreprises - une telle rupture de la confiance entre les salariés et leurs dirigeants ? Est-ce du à l'incompréhension face aux orientations stratégiques de leurs entreprises ? Cette crise est encore plus sévère dans le secteur public, où s'applique de façon aveugle une révision générale des politiques publiques élaborée et mise en œuvre en contradiction à peu près complète avec tous les principes de gestion responsable du changement que l'Etat continue à prôner dans le privé ? Faut-il aller jusqu'à parler comme le fait Pierre Gojat, de l'Observatoire du stress et des mobilités forcées de France Telecom-Orange de maltraitance managériale ?

Plusieurs contributions dans notre dossier s'y attèlent. La France est-elle victime de son système monarchique et hiérarchique dépassé, d'un modèle « militaire » dont l'armée se serait d'ailleurs éloignée et qui tendrait à dépersonnaliser le travail et à priver les salariés de leur « quant à soi » comme nous le dit Frédéric Mispelblom-Beyer ou comme d'une manière beaucoup plus drôle le met en scène Michel Audiard dans notre video du mois ? Le management se serait-il réduit à ne plus penser l'entreprise qu'en termes de marché comme le suggère Jean-Claude Dupuis ? Sommes-nous dans une crise politique et morale du capitalisme où les pratiques de pouvoir - mais aussi de contre -pouvoir - seraient trop en rupture avec les finalités d'émancipation de l'individu comme se risque à le penser Henri Vacquin dans sa critique des postulats ultra libéraux ?

Quid de ces encadrants qui n'ont plus idée de ce qu'ils encadrent, de ce sur-reporting, de cette sur-gestion qui voulant tout appréhender dans l'instant serait contraire au véritable management, celui qui donne du sens et ne se conçoit que dans la durée ? Il y a de cela dans la thèse de Xavier Baron qui se plaît à rêver de réenchanter l'entreprise par le management... Peut-être faut-il regarder aussi les choses par des gestes de base ? A condition évidement que l'on ne pense pas se débarrasser de la question par un sourire et un bonjour le matin pour introduire plus de zénitude et de bravitude au travail ! Eve Chiapello nous propose de revenir non seulement sur les éléments qui caractérisent les organisations du travail contemporaines, mais aussi sur l'enseignement du management et les révisions en profondeur auxquelles les écoles de toutes sortes devraient s'attaquer !

La pratique du mentoring au Royaume-Uni semble positive et plus substantielle que le fameux tutorat. Côté secteur public, tout espoir n'est pas perdu pour Brigitte Rorive qui travaille dans les hôpitaux (de Genève, mais lisez ce qu'elle écrit et ça pourrait se passer dans bien des endroits en Europe !). Dans un précédent article elle nous avait montré combien le client était au centre du travail Aujourd'hui elle est convaincue que l'on peut allier meilleure qualité des soins, prise en compte du patient et réduction des coûts... On voudrait y croire... Comme on aimerait suivre le raisonnement de Rodolphe Christin sur l'intégration des handicapés comme signe de la performance organisationnelle. Le débat est loin d'être clos et les angles sont multiples.

Réformer la finance d'urgence et repenser la "fluidité" de l'emploi

Ceci dit, si débat il y a sur le diagnostic, débat il doit y avoir sur les réponses et les sorties de crise ! Envisager le management autrement, corriger les trop nombreux dérapages de ces dernières années, n'ira pas de soi. Le débat sur l'emprise, et donc la réforme de la finance, est à cet égard crucial. En Europe, mais aussi et surtout aux USA, les réformes esquissées dans ce domaine pourraient - et devraient - être d'ampleur ! Sans desserrement de ces contraintes - ne parlons pas de celles de la dette avec tout le poids qu'elle va faire peser durablement sur nos choix publics et privés, collectifs et individels - les marges de manoeuvre risquent d'être ténues. Il nous faut penser les multiples interactions de la finance au travail en passant par la gouvernance des entreprises et une certaine forme d'entreprisation du monde, y compris quand celle-ci se veut humaniste en se proclamant socialement responsable. A la liquidité des marchés financiers correspond la fluidité de l'emploi et des marchés du travail, dont les limites ont été révélées par la crise des conditions de travail qui sévit un peu partout dans le monde industriel.

Pour autant, revenir à la situation passée - qui était loin d'être glorieuse - relève de l'illusion: il convient aujourd'hui de concevoir le management de l'après-crise, de l'après- mondialisation et d'imaginer, d'expérimenter ce qui pourrait être un nouveau compromis économique, social et environnemental. Le pari sur une compétitivité-qualité - alors que de fait nous nous sommes engouffrés, plus en France qu'en Allemagne par exemple dans une compétitivité-coût - en fait partie selon les thèses de Benjamin Coriat (sur lesquelles nous reviendrons prochainement). Le retour à des gestes de base: l'écoute, la proximité - bref un retour à l'humain - ferait aussi partie d'un nouveau printemps du management auxquels rêvent certains... Sans parler de tout ce qui se passe du côté du "co": co-opération, co-réalisation voire co-détermination et j'en passe. Mais de quoi s'empareront les citoyens, les forces sociales et économiques, sans parler des politiques ?

Metis accompagnera cette réflexion au long cours, initiée entre autres par l'association Astrees en partenarait avec Réalités du Dialogue social, et qui se développera dans nos prochaines éditions. Au passage, nous vous invitons à y contribuer par des témoignages ou par des analyses : écrivez-nous !

Si ces grands sujets vous ennuient, allez voir un film belge ! Le dernier, la merditude des choses, un joli film flamand qui côté humour peut rivaliser avec les Frères Dardenne (bon, pardon à nos lecteurs outre-Quiévrain qui vont tous s'unir pour m'en vouloir !). Mais si vous préférez rire, jetez un coup d'œil sur ce que fait la troupe de clowns russes Licedei.

Management: la fin des terminators

La crise soulage nos pulsions agressives par Jean-Pierre Winter Interview publiée dans Pschychologie Magazine

Jean-Louis — Fri, 15 Jan 2010 15:15:00 +0100

Psychologies : Comment la crise se manifeste-t-elle dans votre cabinet ?

Jean-Pierre Winter : Ce qui est certain, c’est qu’elle a des effets concrets beaucoup plus immédiats que les précédentes : je reçois de plus en plus de gens qui sont en réelles difficultés économiques.

Vous avez sans doute moins de patients…

J.-P.W. : Non ! Disons plutôt que les patients et leurs problématiques ne sont plus les mêmes. J’en entends de plus en plus qui se sentent menacés dans leur avenir immédiat – crainte de licenciement, perte de salaire – ou dans leur avenir à plus long terme, c’est-à-dire qui désespèrent à l’idée que cela ne se passe pas mieux pour leurs enfants que pour eux. Je n’avais jamais connu cela avant dans ma pratique. Ce qui m’apparaît aussi, c’est que la crise mobilise les gens : ils ont envie de devenir un peu plus acteurs de ce qui se passe. En même temps, chacun sent sur ses épaules le poids de son impuissance. Une impuissance qu’il est facile de confondre avec de l’impossible.

Comment l’expliquez-vous ?

J.-P.W. : Depuis ces dernières années, la plupart des gens ressentent la vie sociale et économique comme une vaste confrontation à du semblant. Ce qui se dévoile, encore plus brutalement avec la crise, c’est que ceux qui gouvernent – au nom du fait qu’ils sont au pouvoir, qu’ils ont le savoir, ou les deux (autrement dit les ministres, dirigeants d’entreprise, économistes, sociologues) – font semblant de savoir et d’avoir le pouvoir.

Voulez-vous dire qu’il s’agit d’une crise de confiance ?

J.-P.W. : Oui. Pensez aux déclarations péremptoires de certains économistes comme Alain Minc : pendant une quinzaine d’années, ils nous ont expliqué que notre système était le meilleur et que notre société ne pouvait pas fonctionner autrement. On peut se dire, après coup, qu’il n’y avait pas une grande différence entre ces propos et des prédictions astrologiques ! Sauf que ces économistes prétendent s’appuyer sur toujours plus de « scientificité ». Confrontées à la réalité d’aujourd’hui, ces déclarations prouvent que leur ton définitif et arrogant n’était que du semblant.

Quels en sont les effets sur chacun de nous ?

J.-P.W. : Les gens croient de moins en moins que les « sachants » savent quelque chose, et cela les désarme. Car plus il est manifeste que tout est dirigé à coups de semblant, plus l’insécurité est grande. Surtout, cela a pour effet secondaire de discréditer les maîtres et les professeurs. Le savoir dont ils seraient les transmetteurs est globalement, presque intuitivement, appréhendé par la jeunesse comme une parade amoureuse, une tromperie en vue de séduire. Ils le paient d’une véritable crise d’autorité. D’où ce à quoi nous assistons aujourd’hui au sein de l’école : dévalorisation de la figure de l’enseignant et surcroît de violence.

Notre problème serait donc la perte de repères…

J.-P.W. : Oui, d’autant que cette aventure du capitalisme libéral nous a privés du repère fondamental qu’est l’État. Ces trente, quarante dernières années, les discours dominants se sont fondés, notamment, sur les théories du prix Nobel d’économie Milton Friedman [en 1976, ndlr], faisant de l’État la source de tous les maux : selon lui, il faut laisser faire le marché et la concurrence, et avoir confiance. Nous en voyons les conséquences sur le plan économique. Et sur le plan psychologique, la démolition de ce repère qu’est l’État a comme résonance la disparition d’une fonction symbolique essentielle.

C’est-à-dire ?

J.-P.W. : L’État n’est pas matériel, il n’est pas « désignable » : c’est vous, moi, nous tous et des quantités d’autres éléments. Il est donc un symbole qui réfère à la volonté collective. En tant que tel, il pose des limites à ce que nous pouvons faire ou pas. Si vous supprimez l’État, il ne reste plus que la loi du marché, c’est-à-dire la loi du plus fort, la compétition. Nous entrons alors dans un système délirant – au sens psychopathologique. C’est-à-dire, un système où la jouissance égoïste est au poste de commandement.

Quelle en est la conséquence ? L’hyperindividualisme ?

J.-P.W. : Oui, dans le sens où l’État est ce qui permet de faire lien, de nous identifier les uns aux autres. Mais aussi dans le sens où la jouissance est d’abord individualiste. Chacun jouit dans son coin. Cette jouissance individuelle est nocive en ce qu’elle est la mise en acte de la pulsion de mort, du voeu de destruction – d’abord de soi, mais comme on ne veut pas entendre parler de sa propre mort, on détourne ce voeu sur l’autre, sous forme d’agressivité.

En quoi cette jouissance individuelle et agressive est-elle liée à la crise actuelle ?

J.-P.W. : Elle est au coeur de la crise ! Parce que le moteur du capitalisme est une force qui tend vers la jouissance, par exemple celle de l’accumulation : il s’agit d’aller vers le toujours plus. Au point que cette jouissance devient autonome par rapport à la réalité, au matériel. C’est évident dans la sphère économique : la sphère financière s’est déconnectée de la réalité de la production, elle ne reflète plus le véritable travail. Or, ne pas être directement connecté au travail, cela signifie ne plus être connecté au désir ; nous agissons, nous produisons, nous travaillons, mais il n’y a plus de visée, plus de désir. Cette rupture entre jouissance et désir se retrouve à tous les niveaux de notre vie. Chacun entre dans une logique de rentier, ou d’avare : il s’agit d’accumuler toujours plus de biens et de consommer sans cesse. Ce qui est un acte agressif : consommer c’est, au sens premier, dévorer. Et, au final, nous ne désirons plus rien. Parce que le désir, c’est ce qui n’est pas consommable, au sens où il naît du manque et qu’il faut constamment le renouveler.

Constatant les limites de ce système, ne peut-on pas espérer que nous désirions en finir avec cet individualisme et cette violence, pour aller vers plus d’égalité et nous engager dans ce que le philosophe Régis Debray appelle la fraternité ?

J.-P.W. : Regardez la réalité. Où voyez-vous ce mouvement de masse ? Moi, je vois des îlots révoltés, je vois des salariés s’associer dans leur entreprise, mais cela ne dépasse jamais leur secteur.

Tout de même, nous sentons bien monter l’entraide, le soutien, la compassion d’une majorité de gens envers ces révoltes…

J.-P.W. : Oui, tout le monde ou presque les soutient… de chez soi, devant son poste de télévision. Mais si je me fie à ce que j’entends dans mon cabinet, je peux vous dire que, paradoxalement, la crise, « ça soulage ».

Ça soulage quoi ?

J.-P.W. : La satisfaction de la pulsion de mort qui est en chacun de nous et que nous nous employons à refouler. Tout à coup, avec la crise, nous trouvons une légitimité à exprimer nos pulsions agressives. Par exemple, c’est un patient qui, évoquant ces patrons qui perdent leur argent me dit : « Tant pis pour eux ! » Ou un autre qui, évoquant la chute de l’économie américaine, s’exclame : « Ils n’ont que ce qu’ils méritent ! » Cette satisfaction des pulsions agressives, même si elle est parfois ressentie fortement, ne s’exprime pas, habituellement… sauf en situation de crise et dans le cabinet d’un psy.

Nous sommes donc loin de trouver la paix et de nous relier les uns aux autres…

J.-P.W. : Rien n’est gagné… mais ni d’un côté, ni de l’autre. Ce que Régis Debray appelle la fraternité, c’est ce que Freud appelle Éros, et qui est en combat continu contre Thanatos – cette pulsion de mort. Mais si vous lisez Malaise dans la civilisation ( Sigmund Freud - PUF, 1992), vous verrez que la victoire de l’un ou de l’autre est indécidable. D’autant qu’Éros est toujours combiné avec Thanatos : les pulsions vitales, qui font que nous sommes en recherche de fraternité et de lien, se mêlent toujours avec les pulsions de mort. Si bien que, au fond, nous ne savons jamais très bien si nous avons affaire à l’une ou à l’autre.

Par exemple, dans l’histoire de cet enfant vivant dans l’atelier de confection de son père. Pendant que celui-ci faisait sa sieste, le fils a découpé les manches de sa veste posée sur un mannequin sans bras. À son réveil, le père était évidemment furieux. Mais des années après, en analyse, cet enfant devenu adulte raconte qu’il voulait rendre service à son père, persuadé que celui-ci préférerait voir le vêtement bien ajusté au mannequin ! Ce que le père avait interprété comme un acte agressif qu’il fallait punir était en réalité un geste d’amour qui s’était mal exprimé. Donc, la fraternité, certes, c’est bien ; il faut espérer la victoire d’Éros. Mais cela ne garantit rien. Et, en tant que psychanalyste, j’entends moins souvent un élan de bons sentiments que la mise en oeuvre d’une jouissance mortifère et nocive.

En japonais, « crise » peut aussi signifier « opportunité ». Du pire ne peut-il pas surgir le meilleur ?

J.-P.W. : Les économistes ont souvent soutenu cette idée de la négativité créatrice. L’économiste autrichien Joseph Schumpeter [1883-1950, ndlr] le disait : le capitalisme est au service de la destruction créatrice. Mais cette vision de la marche du monde est d’un cynisme terrible qui est, en lui-même, une violence. Car cela revient à dire que nous pourrions programmer la destruction en vue d’une reconstruction. C’est mettre la pulsion de mort au poste de commande. Il n’y a vraiment aucune nécessité de penser que les choses doivent se passer ainsi.

Une image me vient : celle du génie souffrant qui pense qu’il ne serait pas un génie s’il ne tirait pas son inspiration de sa douleur. Pourquoi serait-il indispensable de passer par la négation de soi et des autres pour être génial ? Les contre-exemples sont nombreux : Freud en est un, qui ne s’est jamais flatté de tirer son invention de ses souffrances et qui est resté gentil jusqu’à la fin de ses jours.

D’accord, mais puisque nous sommes de plain-pied dans la crise, autant en tirer des leçons et tenter de changer d’état d’esprit, non ?

J.-P.W. : Certains, dont le philosophe allemand Peter Sloterdijk (auteur du Palais de cristal, à l'intérieur du capitalisme planétaire - Hachette Littératures, 2008), disent en effet que la solution est de « changer notre vie ». C’est bien joli, mais cela ne se fait pas comme ça. Ce n’est possible qu’à une condition : ne pas faire l’impasse sur l’existence incompressible et incontournable de la pulsion de mort, mais sans lui donner le rôle dominant. Nous ne pouvons pas changer notre vie en misant exclusivement sur nos pulsions vitales de gentillesse et de générosité. Au niveau individuel, un exemple me vient à l’esprit. Celui d’un patient qui avait été élevé selon une éducation catholique particulièrement rigoureuse et qui est devenu un criminel. Pourquoi ? Parce que son éducation était beaucoup trop exigeante par rapport à ce que ses pulsions, refoulées, lui enjoignaient de faire. Au niveau collectif, pensons au système soviétique, dont Freud avait d’ailleurs pu prédire, en son temps, qu’il s’effondrerait : parce qu’il niait la pulsion de mort, au nom de grandes idées telles que la collectivisation. Ne faisons pas les mêmes erreurs.

Quel serait, selon vous, un bon système ?

J.-P.W. : Un système qui prendrait en compte la pulsion de mort et se chargerait de la limiter, pas de l’interdire. Une confusion s’est créée au cours de ces dernières années entre limitation et interdiction. Du coup, nous nous retrouvons dans des paradoxes terribles. Comme d’interdire de rouler au-delà de 130 km/h sur les autoroutes tout en vendant des voitures qui montent à 280 km/h. Cela revient à ce nous disions sur la fonction symbolique de l’État : il est là pour encadrer la jouissance, c’est-à-dire la permettre tout en lui donnant des limites. C’est pour cela, aussi, que je suis très énervé contre les écologistes virulents qui voudraient nous faire croire qu’il pourrait exister un monde débarrassé de la pulsion de mort. Nous n’en finirons jamais avec la tendance immodérée de l’humain à détruire ce par quoi il est porté dans la vie. Prendre cela en compte amène à tenir des positions considérées comme libérales plutôt que progressistes : une sorte d’individualisme socialiste, qui ferait la synthèse entre le sens de la fraternité et celui de l’individualisme.

Faites-vous un lien entre cette crise et la crise de la psychanalyse ?

J.-P.W. : La crise de la psychanalyse ? Où ça ? C’est quoi ?

Sa remise en question par d’autres thérapeutes, ses luttes intestines…

J.-P.W. : La crise de la psychanalyse existe depuis que la psychanalyse existe. Les attaques étaient même beaucoup plus virulentes dans les années 1920-1930. Ce qui est vrai, en revanche, c’est que le système ultralibéral a produit des disciplines dont il a eu besoin pour écarter les aspects les plus subversifs de la psychanalyse. Je pense à toutes les thérapies faciles que nous retrouvons dans les universités, les hôpitaux, c’est-à-dire partout où le pouvoir s’exerce. Parce que la psychanalyse, c’est long… Par conséquent, tout ce qui se propose de court-circuiter le temps, donc de produire davantage, a toutes ses chances contre la psychanalyse. En fait, celle-ci est justement la discipline qui met en question tout ce dont nous venons de parler, parce qu’elle est une tentative pour chacun de se réapproprier la pulsion de mort plutôt que de s’en dégager, notamment en faisant des économies qui coûtent très cher. Parce que, comme le rappelait Freud, la névrose coûte plus cher que la psychanalyse.

Etude TNS SOFRES: Crise: Quel impact sur la relation des salariés à leur travail

Jean-Louis — Mon, 26 Oct 2009 10:18:00 +0100

TNS Sofres vient de reconduire, en partenariat avec le cabinet de conseil EUROGROUP, son Observatoire International des Salariés, dont l’objet est d’analyser le climat psychologique et social au sein du monde du travail dans les principaux pays occidentaux

http://www.tns-sofres.com/points-de-vue/48B20A00B7FA4CF399DCE23614CB32B2.aspx

La précédente édition de l’OIS (Observatoire International des salariés) date de 2007. Un an plus tard éclatait la crise économique et financière la plus marquante de ces 50 dernières années. La plupart des entreprises ont cessé les embauches, se sont restructurées, ou ont licencié. Les modes de management se sont durcis. Quel en a été l’impact sur le climat psychologique au sein des populations salariées ? La relation au travail, à l’entreprise, s’en est-elle trouvée affectée ? En quoi ? Les tendances sont-elles communes aux principaux pays occidentaux, ou au contraire variables selon les pays ?

A ces questions cruciales pour les décideurs économiques comme pour les responsables de ressources humaines, les résultats de l’OIS 2009, comparés à 2007, apportent des réponses précieuses et inédites.

La crise n'a pas affecté la satisfaction professionnelle au quotidien de la grande majorité des salariés

Le premier constat, inattendu, est que la crise n’a pas affecté la satisfaction professionnelle au quotidien de la grande majorité des salariés, et ceci en France comme chez nos grands partenaires occidentaux. Les salariés français, en particulier, se montrent toujours très largement satisfaits de l’intérêt de leur travail, de l’ambiance, de l’autonomie et de la possibilité de développer leurs compétences dont ils bénéficient. Ils restent également souvent frustrés, et beaucoup plus que dans les autres pays, du « retour sur investissement » qui leur est accordé (reconnaissance, rémunération).

Pour autant, la perception du travail s'est altérée

Pour autant, même si la satisfaction quotidienne a peu évolué, les systèmes de représentation ont changé. La perception du travail, comme le lien à l’entreprise, se sont altérés.

Dans les 4 pays occidentaux couverts, la perception du travail s’est altérée :

Le travail est ressenti comme plus menacé, donc plus indispensable, mais aussi plus contraint, ayant perdu du sens.
Il en va de même du lien affectif à l’entreprise, en France du moins : la confiance s’est érodée, et les sentiments négatifs vis-à-vis de son entreprise l’emportent désormais sur les sentiments positifs. L’hexagone constitue un cas particulier : dans les autres pays la crise a plutôt renforcé le lien affectif vis-à-vis d’employeurs qui résistent dans la tourmente. Cette exception française est partiellement imputable à nos particularismes culturels. Mais elle est aussi le produit de déficiences dans la communication interne : A la différence des employeurs étrangers, les entreprises françaises n’ont pas su faire de la crise une opportunité de mobilisation de leurs collaborateurs.
Pour l’avenir, se dessinent des attentes fortes de reconnaissance plus individualisée des collaborateurs, de leurs contributions, de leurs sensibilités. Les Français en sont particulièrement demandeurs, ainsi que d’une meilleure prise en compte du moyen terme dans des entreprises jugées trop focalisées sur les échéances immédiates.

(Étude online réalisée en juin et juillet 2009 auprès d’un échantillon de 2000 salariés de grandes entreprises ou d’administrations, sur 4 pays : la France, l’Allemagne, la Grande Bretagne, et les États-Unis (soit 500 salariés par pays).)

le travail qui fait mal

Jean-Louis — Mon, 26 Oct 2009 09:47:00 +0100

Excellent article paru dans le Nouvel Obs http://hebdo.nouvelobs.com/hebdo/parution/p2343/articles/a409903-.html?xtmc=veroniqueradierletravailquifaitmal&xtcr=1 et qui traite du rapport des salariés à leur entreprise. Les variantes avec nos voisins sont assez surprenantes. Comme quoi le regard que nous portons sur notre environnement impacte réellement sur notre quotidien.

Dépression, harcèlement, suicides... L'actualité nous rappelle combien notre relation au travail peut se révéler malsaine. Au centre de la vie sociale, l'activité professionnelle devrait être un mode d'accomplissement personnel. Pourquoi et comment devient-elle un cauchemar ?

Tatiana aurait dû se méfier quand Raymond, son mari, a commencé à tourner la nuit dans leur lit. A se relever pour allumer l'écran de l'ordinateur. A perdre du poids, à ne plus rigoler avec les copains comme avant. Jurer que ce n'était pas vrai, que tout allait bien, qu'il y arriverait. Raymond a fini par se pendre. Il était dessinateur chez Renault. Renault, première alerte. Première prise de conscience. Depuis le début du mois de septembre, les suicides à France Télécom - 24 en dix-huit mois - et ailleurs résonnent singulièrement dans l'opinion publique. Signe des temps, la dernière chanson de Miossec, «Chiens de paille», évoque la souffrance des salariés : «Du col blanc au bleu de travail/ C'est toujours la même bataille/Travailler pour qui pour quoi/Pour quel résultat/Pour quelle vie tu crois/Je n'en peux plus de cette vie-là/Je craquerai avant la fin du mois.»

Tous les malheureux au boulot ne mettent pas fin à leur jour, fort heureusement. Mais le malaise est là. Identifié, des médecins du travail aux ergonomes. Partagé sur les sites internet. «A Aéroports de Paris, mon épouse subit des pressions déplus en plus dures. Son chef vocifère («Je serai sur vous comme une tique sur un chien»), menace et frappe du poing - sur la table pour le moment. (...) Croyez-moi, c'est très dur de voir son épouse rentrer à la maison et pleurer, même devant ses enfants...» En cause, bien sûr, ces «petits chefs» pervers, adeptes du «harcèlement moral». Mais pas seulement. L'organisation du travail depuis une vingtaine d'années y est aussi pour beaucoup. La compétitivité effrénée engendrée par la mondialisation provoque des bouleversements incessants et déstructurants pour les salariés du privé comme du public. Comment, à 50 ans, un technicien de France Télécom peut-il se transformer, sans dégâts, en vendeur dans une boutique Orange ? Comment exiger d'un postier habitué à distribuer du courrier de commercialiser des produits financiers ? Les entreprises réclament toujours plus de flexibilité. Toujours plus de résultats. Et les salariés sous pression se plaignent du manque de reconnaissance et de perspectives. La mutation est douloureuse. Et les spécificités françaises, des 35 heures à un anticapitalisme historique, n'arrangent rien.

L'affaire est d'autant plus paradoxale que les Français, plus qu'ailleurs, sont très attachés au travail, «une valeur historiquement forte dans les pays catholiques», avance l'économiste Philippe Askenazy. «Les Anglo- Saxons ont un rapport utilitariste à leur emploi, analyse Eric Chauvet, directeur adjoint de TNS-Sofres. Pour eux, c'est avant tout un gagne-pain. Pour les Français, c'est bien plus passionnel.» La preuve, ils exigent de lui non seulement un salaire, mais aussi épanouissement et plaisir... «Les Français y mettent beaucoup trop d'affect, confirme le psychiatre Eric Albert (1), fondateur de l'Ifas (Institut français d'Action sur le Stress). La finalité de la sphère professionnelle, c'est l'efficacité. Le bonheur, c'est la vie privée.» Mais en France, sans boulot, on n'est pas grand-chose. Ici plus qu'ailleurs, il confère statut et prestige social. Alors, même malheureux, chacun s'accroche à son job, hanté par la peur de le perdre. En France, le chômage bat des records. Ajoutez à cela un niveau de salaire médiocre (12^e rang sur 21 en Europe) et un taux de productivité élevé, et vous obtenez l'équation du mécontentement des salariés français souvent bons derniers dans les baromètres internationaux de satisfaction en entreprise. «L'horreur absolue, c'est d'être au chômage; mais le bonheur absolu, c'est de partir à la retraite», résume Eric Albert. La solution ? Dans une récente lettre aux cadres, Jean-Paul Bailly président de La Poste, affiche une nouvelle priorité : «A la dureté de la crise ne doit pas s'ajouter la dureté du management. Cela doit se manifester dans les comportements au quotidien, dans la qualité de l'écoute et dans le respect des personnes» Chiche !

1 - Peu d'actifs, beaucoup de pression

«Bonjour paresse», proclamait en 2004 Corinne Maier, psychanalyste malicieuse salariée d'EDF à mi-temps, faisant la une des journaux américains. Car outre-Atlantique, et aux yeux de nos voisins, la France reste avant tout ce pays-heureux-où-les-gens- travaillent-si-peu. Alors, des Français hédonistes qui ont gagné depuis les 35 heures une après-midi par semaine pour se consacrer au jardinage ou au tennis ? Derrière cette belle fiction, la réalité est tout autre. «Contrairement à ce que l'on croit souvent, la durée annuelle du travail, 1 600 heures, est restée dans la moyenne européenne», rappelle le sociologue Jérôme Pelisse, chercheur à l'IDHE Cachan (Institutions et Dynamiques historiques de l'Economie). Révisons nos clichés : nous ne travaillons pas moins que nos voisins, notre productivité, autrement dit l'intensité de l'effort au travail, compte parmi les plus élevées au monde, en outre l'activité est fortement concentrée sur une seule tranche d'âge : les 25-45 ans. «Nous sommes sans doute le pays où l'âge du travail est k plus contraint : les jeunes sont tenus à l'écart, et les seniors ont longtemps été encouragés au départ.» Sur ces actifs repose toute la pression, qui s'est accentuée avec les 35 heures. «Lorsqu'elles n'ont pas créé d'emplois, les entreprises se sont contentées de partager la même masse de travail sur un temps plus court», constate Jérôme Pelisse. Depuis les lois Aubry, nous sommes aussi entrés dans le club des champions de la flexibilité des horaires. Même devant les Etats-Unis ! L'annualisation que les 35 heures autorisaient a en effet permis aux entreprises de moduler librement les horaires au gré de leurs besoins. Pour les salariés, c'est une contrainte considérable. «Je pense aux ouvrières d'une usine qui auparavant se sentaient libres de refuser les heures supplémentaires et qui peuvent maintenant être sollicitées à n'importe quel moment», ajoute Jérôme Pelisse. Beaucoup de stress, moins de liberté d'esprit, d'organisation, pour un gain parfois mince. Certains patrons ont saisi l'occasion pour resserrer les boulons, calculer chaque minute. L'économiste Philippe Askenazy rappelle dans «les Désordres du travail» (Seuil) que sur quatre heures de temps libre promises, une fois rogné les pauses, le temps d'habillage, certaines ouvrières du textile n'ont gagné, au bout du compte, qu'une heure trente ! Et Jérôme Pelisse de conclure : «Les RTT ont détérioré les conditions de travail des salariés les plus faibles.»
Que faire ? Il s'agit pour notre pays d'augmenter le taux d'activité de la population en insérant les jeunes... Et en aménageant la fin de carrière des quinquagénaires, qui sont encore trop nombreux à faire les frais des «mesures d'âge» avant la retraite légale. La clé : améliorer la formation des jeunes, notamment par le recours à l'alternance école-entreprise, et préserver l'employabilité des seniors par la mise à jour des compétences (formation professionnelle).

2 - Les conditions de travail négligées
Le travail rend aussi malade, au sens propre du terme. «En France, cela fait plus d'un siècle que la santé dans les usines et les bureaux est négligée», constate Philippe Askenazy, économiste et coauteur de «Bas Salaires et qualité de l'emploi : l'exception française ?» (Editions Rue d'Ulm). En matière de pathologies professionnelles, d'accidents du travail, notre pays est l'un des plus mauvais élèves du monde occidental. Les fameux troubles musculo-squelettiques, qui sont des atteintes articulaires particulièrement handicapantes (de loin la première maladie du travail), ont ainsi été multipliés par quatre ces dix dernières années. Alors qu'ils ont diminué dès le début des années 1990 aux Etats-Unis, et des années 2000 en Allemagne et en Grande-Bretagne. Citons encore, dans la liste des retards français, la silicose (affection des poumons), reconnue comme maladie professionnelle en 1947, treize bonnes années après les recommandations de l'Organisation internationale du Travail (OIT), ou l'usage de l'amiante, interdit en 1996 seulement, plusieurs décennies après la plupart de nos voisins. Etat, partenaires sociaux, experts, organismes officiels... tous semblent négliger la question. Les dernières avancées législatives significatives datent de 1982, avec les lois Auroux, qui ont notamment instauré les comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT). Il n'y avait que quelques lignes sur le thème dans les programmes des principaux candidats à l'élection présidentielle. Et depuis que Nicolas Sarkozy a été élu, rien n'a été fait ou presque (mis à part un rapport sur les risques psychosociaux, remis en mars 2008 à Xavier Bertrand, alors ministre du Travail, et qui doit déboucher sur un peu coercitif observatoire). «En France, les questions du chômage et de l'emploi ont continué de primer sur la santé au travail», résume Philippe Askenazy. En clair, si on a la chance d'avoir un boulot, on n'a pas à se plaindre.
Que faire ? C'est sous la pression des assurances (aux Etats-Unis) ou des salariés en position de force sur le marché du travail (en Allemagne et en Grande-Bretagne) que les entreprises ont réagi chez nos voisins. Pour conserver un personnel performant et en bonne santé, elles ont offert de meilleures conditions de travail.

3 - Responsables et paniques
Il fut un temps où le travailleur français, à l'usine ou au bureau, accomplissait sa tâche quotidienne sans trop se poser de questions. Parfois dure, souvent répétitive, sa mission avait le mérite d'être cadrée. Ses horaires étaient réguliers, il n'obéissait qu'à un seul chef et côtoyait les mêmes collègues tout au long de sa vie professionnelle. Cette vie d'exécutant, monotone, solitaire mais rassurante, s'écoulait doucement jusqu'à la retraite. «Pendant les Trente Glorieuses, la fonction de l'entreprise a été de protéger ses salariés, rappelle le sociologue François Dupuy (2). Le client, on s'en fichait.» Or vint un temps où l'irruption de la concurrence bouleversa les règles du jeu. «Il a fallu prendre en compte les besoins du client avant celui des salariés», explique François Dupuy. Pour réduire les coûts et réagir rapidement à la demande, l'entreprise proposa à ses salariés d'«enrichir» leur boulot : de travailler en équipe, d'être plus autonomes, plus «polyvalents», de moderniser leurs outils de travail. Un job a priori plus intéressant, et donc plus épanouissant. C était oublier un peu vite le stress qui l'accompagnait. Le travail en équipe ? «Forcément conflictuel, dit François Dupuy. J'ai vu des chefs de projet dans l'industrie automobile pleurer le soir dans le bureau du DRH tellement la gestion des équipes était douloureuse.» «A force de changer d'horaires et de collègues en fonction des dossiers, les travailkurs se sont finalement sentis plus isolés», enchaîne Philippe Askenazy. De verticale, la hiérarchie est devenue transversale, donc plus floue, et les ordres, parfois contradictoires. La polyvalence a aussi son revers : «Elle implique de devoir fréquemment abandonner une tâche pour en effectuer une autre», écrit Askenazy. Elle peut même parfois être dangereuse physiquement. «Si les manutentionnaires dans un magasin sont déjà occupés, poursuit-il, un chef de rayon peut lui-même réaliser la mise en rayon, aller dans les stocks, commettre une erreur de manipulation et recevoir un carton sur la tête.» Les nouvelles technologies ont, elles aussi, été source d'angoisse. «Des magasiniers se sont mis en grève quand on a introduit les code-barres, raconte Eric Albert, consultant, spécialiste du stress. Objectivement, ça leur facilitait la tâche, ils n'avaient pas à entrer leurs marchandises à la main. Mais personne n'a pris en compte k fait que le changement était déstabilisant. L'entreprise doit aider à dépasser les freins psychiques.»
Que faire ? Le contrat moral qui lie chaque salarié à son entreprise doit être revu de fond en comble : l'entreprise ne peut plus garantir à ses salariés une protection à vie, elle doit donc leur offrir des atouts utiles sur le marché du travail, notamment des formations, négociées dès l'embauche.

4 - Le règne de la défiance entre patrons et salariés
Jeune et brillant économiste, Thomas Philippon s'est réfugié à l'Université de New York (NYU). Pour fuir la France ? «C'est plus compliqué que cela», explique-t-il, mais il reconnaît quVc il suffit d'avoir eu une expérience à l'étranger pour comprendre qu'il y a des endroits où l'on peut être plus heureux au travail. En France, il y a une méfiance entre niveaux hiérarchiques qui n'existe pas, ou beaucoup moins, ailleurs». L'enquête sur la compétitivité des pays que réalise l'IMD (l'HEC suisse) le confirme chaque année : lorsqu'on interroge les dirigeants d'entreprise sur la qualité des relations au travail, la France arrive toujours dans le peloton de queue (53^e sur 57 pays).
Comment expliquer cette contre-performance ? Pour Thomas Philippon, tout vient d'un «triangk infernal» qui s'est mis en place dans la seconde moitié du XIX^e et dont le pays n'arrive pas à sortir : «Un mouvement ouvrier et syndical radical, un management réactionnaire et un Etat légiférant dans tous les domaines.» Au fil des décennies, les relations entre ces trois pôles sont moins violentes, mais la méfiance perdure. Les dirigeants jugent les syndicats trop contestataires. Les salariés se syndiquent peu et sont mal représentés dans les petites structures. Le dialogue social est insuffisant au niveau de l'entreprise et, à l'échelon national, le consensus social est pratiquement impossible à construire.
Cela coûte cher à la France : «De l'ordre de plusieurs points de PIB», estime Thomas Philippon. «Faute de confiance, la méritocratie dans l'entreprise marche moins bien en France que dans les autres pays. On l'a donc remplacée par un club d'élites fondé sur les diplômes, l'ancienneté ou le parachutage. Au final, ça ne place pas forcément les bonnes personnes au bon job. Cela renforce le mécontentement et la méfiance», constate Thomas Philippon (3).
Autre conséquence néfaste : l'incapacité du pays à se réformer. Si les Français sont si hostiles au recul de l'âge de la retraite - déjà entériné dans de nombreux pays -, ce serait à cause de leurs mauvaises relations avec leurs supérieurs et leurs subordonnés. Passé 50 ans, beaucoup ne pensent qu'à en sortir.
Que faire ? La réforme de la représentativité syndicale votée par le Parlement au printemps 2008 devrait contribuer à améliorer le dialogue social. Dommage que Nicolas Sarkozy ait aussitôt brouillé le message positif envoyé par le gouvernement et les syndicats au reste de la société en lançant sa petite phrase provocatrice : «Désormais, quand il y a une grève, personne ne s'en aperçoit.»

5 -Trop fiers pour être heureux
Ecoutez les ouvriers de «Conti», les profs d'université, les techniciens de France Télécom ou les producteurs laitiers... Chacun à leur manière, ils déplorent la fin des métiers. De toute la France laborieuse monte une sourde angoisse : les bouleversements de l'économie effacent les repères corporatifs, menacent les identités professionnelles, dynamitent les statuts souvent chèrement acquis. «En France comme ailleurs, il a bien fallu trouver une manière de concilier la dépendance de l'employé à l'égard de l'employeur et les vakurs de la démocratie. Ce compromis notre organisation du travail - repose sur une certaine indépendance des salariés. Par-delà leur entreprise, ils se sentent appartenir à une profession qui leur impose des devoirs, une éthique, une solidarité», dit Philippe d'Iribarne (4). Ce sociologue, qui a étudié les cultures du travail dans une perspective comparative, analyse les effets de la concurrence et de l'internationalisation capitalistique sur cette logique de l'«honneur» professionnel. «Tandis que les cadres dirigeants ont vu leurs conditions matérielles s'améliorer, les cadres moyens ont perdu leur statut et se sont trouvés déconsidérés. Le management à l'anglo-saxonne qui était censé prendre le relais ne donne pas satisfaction. Chez nous, il s'affranchit des procédures, des méthodes et de la convivialité qui le rend acceptable ailleurs», dit Philippe d'Iribarne. Conçu comme un professionnel de la direction des hommes, le manager ne se voit reconnaître qu'une faible légitimité : et pour cause, il n'est pas du métier ! Une enquête de la CFDT menée dans le secteur de la métallurgie indique que 61% des salariés sont contents de leurs relations avec une hiérarchie à compétence technique contre seulement 14% de satisfaction à l'égard d'une hiérarchie exerçant un commandement. «La question en France est toujours de déterminer devant qui il est digne ou indigne de s'abaisser», ajoute Philippe d'Iribarne. D'où l'insatisfaction manifestée par une majorité de salariés. «Les Français sont persuadés qu'ils valent mieux que leur sort professionnel, dit le sociologue Jean-Pierre Ségal (5). Le salarié veut déborder de son cadre, que son excellence soit reconnue. Mais cette émulation vers k haut s'accompagne d'un mépris vers le bas. Celui qui, pour quelque raison, ne donne pas satisfaction est un nul !»
Que faire ? Pas facile de changer la culture gauloise de la fierté et de la résistance à l'autorité. D'autant qu'elle fonctionne très bien dans certains contextes. «Chez Lafarge, j'ai pu observer que le modèle français qui allie à la fois protection et autonomie satisfaisait les salariés chinois car il n'existe pas chez eux», observe Philippe d'Iribarne. Mieux vaut donc, si l'on souhaite piloter le changement, s'appuyer sur des managers à la compétence technique - la culture de l'ingénieur plutôt que celle du financier - et, pour vaincre la crispation autour du statut, «convaincre les salariés qu'ils vont conquérir une position avantageuse, qu'ils seront mieux considérés».

(1)«Managers, faites-en moins !», Editions Eyrolles.
(2)Auteur de "la Fatigue des élites", Seuil.
(3) "Le Capitalisme d'héritiers", Seuil.
(4) Auteur de "l'Epreuve des différences", Seuil
(5) Auteur de "Efficaces ensemble. Un défi français" Seuil.

Eve Roger, Sylvain Courage, Véronique Radier, Nathalie Funès
Le Nouvel Observateur

Décider moins pour dormir plus par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Sat, 24 Oct 2009 17:51:00 +0200

Vous connaissez certainement les « serial-killer », ces tueurs en série qui ont donné lieu a de bons livres et à des films au suspense haletants.

Dans un tout autre genre, vous connaissez peut-être aussi les kilo-killers : là il s’agit de nouvelles potions magiques destinées à « tuer » les kilos en trop de ces Dames avant d’enfiler le maillot de bain. On les trouve dans les rayons de parapharmacie.

Un nouvel assassin a fraîchement débarqué dans les mêmes officines : l’age-killer. Comme quoi on n’arrête pas le progrès !

Les aficionados du management qui parcourent ce blog connaissent sûrement les « innovation-killer » dont j’ai parlé dans un précédent billet. Ce sont ces experts qui ont le savoir-faire très particulier de tuer dans l’œuf tout germe d’innovation dans l’entreprise. Du moins dès lors qu’ils n’en sont pas les géniteurs, cela va sans dire : on ne tue pas ses enfants !

Voici maintenant un nouveau venu dans la famille : le sales-killer. Je me doutais qu’il devait exister, mais surtout je pensais que, « la crise » aidant, il se cacherait. Pas du tout ! Un vendeur de mes amis vient de me confirmer leur existence, et, tenez vous bien, ils exerceraient au grand jour ! J’ai donc décidé de porter l’information à votre connaissance.

En effet, l’histoire de ce vendeur me semble être un bon cas d’école que l’on pourrait enseigner (peut-être même que c’est déjà le cas) à HEC, à l’ESSEC, ou à Sup’de Co.

Ce vendeur, appelons-le Roger (je crois que c’est un prénom de « bon vendeur »), est chargé par sa direction de proposer à des Salons de coiffure un système qui permet aux clientes de visualiser facilement leur future nouvelle coupe ou coloration sur leur propre visage. Il existe déjà des choses similaires, mais ce nouveau concept est saisissant de facilité d’emploi et de réalisme, peu coûteux, et fonctionne avec internet.

C’est pratique, moderne, et c’est un atout sur la concurrence, pour attirer plus de clientes et les satisfaire agréablement. La coiffure féminine, c’est important ! Compte tenu de son faible prix, le retour sur investissement du produit est annoncé comme très rapide.

Roger visite plusieurs Salons appartenant à un grand groupe, et rencontre l’enthousiasme immédiat des responsables, mais voilà,…. ils ne sont pas décideurs. De l’avis unanime il faut voir le responsable régional.

Pas de problème, rien ne saurait arrêter Roger-le-vendeur, d’autant qu’il se sent appuyé par « la base » : les nombreux responsables de Salons qu’il a rencontrés.

Il contacte le responsable régional, qui est « très occupé mais qui veut bien le recevoir ». Toutefois dit-il par avance, « je ne suis pas décisionnaire ». « Bon, je comprends, mais il faut quand même que je vous rencontre, tout le monde me le conseille » lui répond Roger-le-vendeur.

Le rendez-vous a lieu. Présentation du produit et exposé des avis favorables des responsables de Salons visités. Remise d’une documentation. Le responsable régional remercie, rappelle qu’il n’est pas décisionnaire, et qu’il va « transmettre au marketing ». Il communique d’ailleurs à Roger les coordonnées complètes de ce service et de son directeur..

Quinze jours passent et Roger appelle le marketing pour savoir si tout va bien et si une décision a été prise. Réponse : la documentation a bien été reçue, non aucune décision n’a été prise.

Quinze jours passent encore, et Roger (je vous avais bien dit que c’était un bon vendeur) appelle à nouveau le marketing. Non, aucune décision n’a encore été prise. Y a-t-il un avis ? Non, ce n’est ni oui ni non. Roger argumente, envoie des couriels pour rester présent à l’esprit de son prospect, rappelle l’intérêt manifesté par les responsables des Salons, fait des propositions commerciales alléchantes « compte tenu de la dimension de l’enseigne »,… Bref, il fait son travail.

Mais voilà qu’un jour, un responsable de Salon qui avait été visité, appelons-le Philippe, (c’est un bon nom pour un responsable de Salon de coiffure je crois), appelle Roger pour prendre des nouvelles de la décision prise par sa hiérarchie. Roger raconte ses démarches et conclue par le célèbre : «donc j’attends ».

Philippe se fâche, dit qu’il veut tester le système, qu’il est payé sur ses résultats, et suggère à Roger une mise en place gratuite du système dans son Salon à titre de test, pour convaincre la hiérarchie avec des chiffres..

Roger dit pourquoi pas, interroge sa direction qui dit OK immédiatement..

Installation et… patatras ! Le système étant relié à Internet, le service informatique du siège du groupe s’en rend compte immédiatement, alerte le marketing (« il se passe quelque chose de bizarre au Salon de Philippe »), qui appelle le responsable régional qui déclare «je ne suis pas au courant ».

Le marketing appelle donc Philippe, qui explique ce qu’il a voulu faire et tente de se justifier : « ça ne coûte rien, au moins on saura…. Etc.)

Réaction immédiate : le téléphone portable de Roger sonne, et au bout du fil (oui, je sais il n’y a pas de fil mais ça ne change rien) le directeur du marketing furieux lui rappelle qu’il n’a pas donné le feu vert pour ce concept, qui est à l’étude. Il exige que l’installation soit immédiatement stoppée. Roger argumente sur la gratuité, le test, l’absence d’engagement sur le futur…. Rien à faire. On enlève tout.

Voici maintenant un tableau récapitulatif de la situation et des états d’esprit des acteurs :

a) Le directeur du marketing du groupe a sévèrement tancé le responsable régional qui ne tient pas ses troupes.

b) Le responsable régional a rappelé à Philippe au cours d’une réunion houleuse, qu’il a une hiérarchie, et « qu’elle sert à quelque chose ». Il faut attendre son feu vert. Il n’a pas respecté le fonctionnement de la société.

c) Philippe est furieux, et il est psychologiquement bloqué vis à vis de sa hiérarchie. Il est démotivé, et ne veut pas s’excuser pour son initiative. Il dit que les prises de décision du siège sont trop lentes, et ne pas avoir à demander d’autorisation pour faire plus de ventes, dès lors que ça ne coûte rien à l’entreprise d’essayer.

d) Roger se mord les doigts d’avoir accepté l’idée du test gratuit, bien qu’elle lui paraisse, même après coup, un bon moyen de convaincre l’entreprise de l’intérêt de sa proposition. Le directeur du marketing lui a d’ailleurs fait savoir qu’il n’avait pas apprécié cette action, et qu’il était possible qu’elle compromette leurs relations.

Aux dernières nouvelles rien n’a bougé, et trois mois se sont écoulés depuis l’affaire. Il n’y a pas eu de décision, ni dans un sens ni dans l’autre.

Question : vous êtes Roger-le-vendeur, que faites-vous ?

1) Vous êtes d’accord avec la hiérarchie : elle a sûrement ses raisons, et ce n’est pas parce qu’on ne les connaît pas qu’elles ne sont pas bonnes. Roger ne doit plus bouger et attendre patiemment que la hiérarchie analyse le projet et donne son feu vert. C’est la règle d’un bon management.

2) Vous informez le marketing que vous annulez toutes vos propositions commerciales et que vous ne souhaitez plus travailler avec le groupe.

3) Vous écrivez au PDG pour lui raconter l’histoire, avec les noms, les dates, les lieux, et vous lui demandez d’intervenir pour débloquer la situation.

4) Vous invitez le directeur du marketing à déjeuner pour détendre l’atmosphère. Ou Philippe. Ou le responsable régional. Ou tout le monde…

5) Vous faites des propositions commerciales encore plus alléchantes.

6) Vous jurez qu’on ne vous y reprendra pas.

6) Vous laissez tomber et vous allez voir les concurrents en espérant que cela va faire bouger les choses de ce côté-ci.

7) Vous demandez à Philippe de prendre ses responsabilités : après tout c’était son idée cette histoire de test, à lui de débloquer la situation avec sa hiérarchie. Mais je vous rappelle que pour le moment il ne veut rien savoir.

8) Autres idées.

Merci ! Je transmettrai à Roger vos idées, soyez-en sûrs, et je vous raconterai le dénouement réel, ici-même, (lorsqu’il aura lieu).

Mais avant de terminer je voudrais confirmer par ma propre expérience du terrain, l’existence d’un réel problème de démission de la base en matière d’esprit d’entreprise.

De très nombreux commerces sont aujourd’hui des franchises, ou des unités appartenant à un groupe régional ou national. La crise a paraît-il modifié le comportement du consommateur : plus malin, plus libre (c’est à dire plus infidèle) que jamais), comparant tout sur place avec son iPhone en poche, le « chasser » suppose d’être aussi mobile et réactif que lui. Si vous prenez trop de temps pour charger votre fusil et viser, l’oiseau s’est envolé.

Or il n’en est rien : le terrain n’a pratiquement pas de pouvoir d’initiative.. Entrez dans une telle enseigne nationale pour proposer un moyen de vendre plus, là, dans ce magasin où vous êtes, voici le dialogue que vous aurez :

Le boss du magasin : « Ce n’est pas moi qui décide »

Vous « Mais vous êtes responsable de votre chiffre ? »

Lui : « Oui bien sûr ! »

Vous : « Pensez-vous que ce que je vous propose peut faire progresser votre chiffre ? »

Lui : « oui, c’est possible »

Vous : « Alors, vous devriez pouvoir décider de votre action puisque vous êtes responsable de votre chiffre !».

Lui : « Oui, mais je ne peux pas, ce n’est pas moi qui décide, il y a une organisation, des réunions, ce sont eux qui décident, on doit tous faire pareil ».

Vous : « Et vous pourriez leur en parler ? »

Lui : « Non, ils sont très occupés, ils ont d’autres priorités actuellement, je ne crois pas que ce serait utile».

Vous : « Alors comment faire ? »

Lui : « Il faut appeler la direction, je vous donne leur numéro ».

Donc vous décidez de composer le numéro en question. Vous avez le nom de la personne à contacter. Et là, au standard, on vous demande « C’est à quel sujet ? » Vous expliquez tout : les gens que vous avez rencontré sur le terrain, leur intérêt, etc, bref vous vendez l’idée d’avoir un rendez-vous avec cette personne, sur leurs conseils.

OK. On vous demande de patienter. Vous patientez, et la réponse est : «Il faut envoyer un e mail à l’adresse suivante : standard@groupemachin.com

Qu’on ne s’y méprenne pas : je ne dis pas qu’il ne faut pas de l’organisation, de la cohérence, et de l’analyse avant de décider. Je constate simplement que dans une période où le terrain est confronté à une évolution significative des comportements des consommateurs, les organisations restent branchées sur un modèle qui a fait ses preuves certes, mais qui présente aujourd’hui des faiblesses.

Ils sont de moins en moins nombreux, ceux qui, comme Philippe dans son Salon, prennent le risque de prendre une initiative qui bousculerait l’organisation interne et froisserait la hiérarchie.

Il n’est plus normal aujourd’hui, que ces entrepreneurs, confrontés quotidiennement au terrain, et responsables de leur chiffre et de leur rémunération, trouvent parfaitement normal de ne pas pouvoir prendre d’initiative locale pour faire mieux. Mais la raison est simple : ils ont compris « qu’en décidant moins, ils pouvaient dormir plus ». Qui va les réveiller ?

Alexandre Adjiman

Auteur de « Quand je serai grand(e) je ferai… »

Editions Garamond

www.quand-je-serai-grand.fr

aussi sur www.viadeo.com

Ah ! J’oubliais : si vous êtes PDG d’une grande enseigne de Salons de coiffure, ne cherchez pas chez vous. L’histoire est absolument vraie, mais elle ne se passe pas dans ce secteur, ce n’est pas le produit, et les noms sont tous fictifs !

Mais tout de même, si vous êtes PDG d’une entreprise (quel que soit le secteur), assurez vous que votre organisation n’est pas elle même «sales-killers» ou qu’elle ne les engendre pas dans les services ! C’est la crise non ?

e non ?

Comment mettre son équipe en échec

Jean-Louis — Wed, 29 Jul 2009 11:45:00 +0200

Dans les années 60, Paul Watzlawitz, l’un des fondateurs de l’école de Palo Alto, publiait un livre dont le titre était « Comment construire son propre malheur ! »

C’est en forme de clin d’œil que j’ai choisi de traiter des « mauvaises » pratiques managériales. Vous trouverez donc ci-dessous toutes les pratiques à mettre en œuvre si vous avez réellement le désir de mettre votre équipe en échec. En suivant ses conseils, l’on peut ainsi, non seulement, construire son propre malheur mais aussi celui des autres collaborateurs. En fonction de son degré d’autorité, l’on peut aussi construire le malheur de toute l’organisation. Il va de soi que toute ressemblance avec des personnes existantes, ayant existées ou même ayant l’intention d’exister ne serait que purement fortuite. Nous ne traitons là que de l’imaginaire inimaginable.

51 RÈGLES A SUIVRE SCRUPULEUSEMENT.

1 - Penser à soi en toutes circonstances, avant de penser aux autres.

2 - Être convaincu que seule sa propre manière de voir les choses est la bonne

3 - Ne tenir aucun compte des propositions et suggestions de son entourage

4 - Identifier chez ses collaborateurs des micros détails de dysfonctionnements et se focaliser dessus en permanence

5 - Toujours voir en priorité ce qui ne va pas et ne pas perdre de temps à parler de ce qui, va bien.

6 - Se focaliser sur les résultats sans jamais regarder si la manière d’y parvenir est la bonne

7 - Passer l’essentiel de son temps à faire du contrôle et à parler de ce qui ne marche pas

8 - Ne jamais prendre en compte la démotivation de ses collaborateurs

9 - Penser que si quelqu’un est démotivé, c’est à lui de se débrouiller pour se remotiver tout seul

10 - Ne jamais établir de règles et toujours exprimer son insatisfaction sur le fonctionnement de l’équipe, de l’individu, voire de l’organisation

11 - Privilégier en toutes circonstances le jugement et l’interprétation comme étant des facteurs de vérité

12 - Considérer que les seuls obstacles à la réalisation de ses projets, ce sont les autres.

13 -Penser que le salaire n’est pas un élément de motivation, et justifiez en permanence l’impossibilité de pratiquer de la reconnaissance monétaire

14 - Imposer à ses collaborateurs des comportements qui ne correspondent pas à leur personnalité

15 -Laisser ses collaborateurs se débrouiller « pour qu’ils comprennent »

16 - Se considérer comme propriétaire de ses collaborateurs

17 - Penser que ses collaborateurs doivent se plier au projet de l’entreprise sans se soucier de leur propre projet

18 - Déstabiliser ses collaborateurs par des « non dits »

19 - Considérer qu’une erreur et une faute c’est du pareil au même « Il n’avait qu’à demander »

20 - Tout faire pour avoir raison à tout prix !

21 - N’avoir des entretiens individuels avec ses collaborateurs autres qu’en cas de recadrage ou manifestation du mécontentement

22 - Ne jamais déléguer

23 - Estimer que la motivation est obligatoire et exiger des résultats permanents

24 - Ne jamais définir clairement la ou les missions de ses collaborateurs et estimer que parce qu’il a signé un contrat; il connait son rôle

25 - Ne jamais accepter l’échec et culpabiliser le collaborateur qui n’a pas atteint ses objectifs

26 - Savoir punir efficacement

27 - Imposer les changements et nier en bloc toutes les résistances

28 - Ne faire des réunions qu’en cas de problèmes

29 - Profiter des réunions pour régler ses comptes avec un ou plusieurs collaborateurs

30 - Faire de la réunion par ses actes et ses paroles un moment propice à construire de l’improductivité

31 -Toujours chercher en permanence ce que l’on peut faire pour rendre ses collaborateurs improductifs. : Les brimer, faire des remarques désagréables, les isoler, mettre en œuvre inconsciemment une réelle politique de démotivation.

32 - Penser que le management cela ne s’apprend pas

33 - Être en toutes circonstances convaincu que l’on a raison

34 - Privilégier le subjectif à l’objectif

35 - Nier les faits

36 - Être exportateur de doutes et destructeur de confiance

37 - Ne jamais pratiquer d’entretien d’écoute avec ses collaborateurs

38 - Ne débriefer qu’en cas d’échec, jamais en cas de succès.

39 - Considérer qu’un entretien annuel d’évaluation, c’est suffisant

40 - Privilégier en toutes circonstances le combien et le pourquoi au Comment

41 - En recrutement rechercher exclusivement des clones de ce que l’on est et porter desjugements sur ceux qui ne correspondent pas à sa propre vision (Pas de femmes, d’étrangers, de jeunes, de vieux, de contestataires…..)

42 - Toujours tout régler soi même

43 - Répondre à son téléphone et à se s mails dès qu’ils se manifestent et devenir ainsi leur serviteur

44 - Ne jamais timer ses actions

45 - Livrer en toutes circonstances tous les combats qui se présentent

46 -En vertu de la loi de Pareto, se concentrer principalement sur les 80% d’actions qui génèrent les 20% de résultats plutôt que l’inverse.

47 -Ne jamais programmer de temps de management, c’est superflu : les gens savent ce qu’ils doivent faire et sont payés pour cela, après tout !

48 - Penser que la plupart des décisions ne nécessitent pas de réflexion et relèvent du bon sens

49 - Penser que ce qui marche ailleurs ne marchera pas chez soi

50 - Penser que l’autorité, la force et si besoin est la rétorsion sont les meilleurs armes pour obtenir quelque chose des salariés

51 - Penser que dans une entreprise, il n’y a pas de place pour les sentiments et pour les relations humaines. Les employés sont là pour travailler, et leurs états d’âme ou leurs problèmes personnels ne doivent pas interférer avec la bonne marche des affaires

Nul doute qu’en procédant ainsi vous arriverez rapidement à obtenir de vos collaborateurs une désimplication progressive, vous entretiendrez un niveau de démotivation propice à une improductivité grimpante. Vous arriverez ainsi faute d’accroitre l’absentéisme à créer un véritable présentéisme désimpliquant et contibuerez ainsi à l’insatisfaction de tous : collaborateurs, actionnaires et clients. "Yes you can" -;)

La santé facteur de performance du développement durable Par Yannick Coudert

Jean-Louis — Mon, 29 Jun 2009 12:48:00 +0200

Face aux enjeux d’un monde traversant une crise structurelle sans précédent, mettre en place les modalités d’un développement à la fois performant sur le plan économique, responsable sur le plan social et environnemental, est un défi qui se doit d’être relevé. Le développement durable « doit » autoriser l’instauration d’un juste équilibre entre des aspirations sociales et un développement économique qui satisfait les besoins de chaque génération, sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.
http://www.entreprise-info.org/article-30628300.html
Malgré la multitude des approches en la matière et la diversité de leurs fondements, tout le monde semble s’accorder sur le fait que le « développement durable » correspond aujourd’hui à la recherche d’un nouvel équilibre, se situant à l’intersection de trois axes fondamentaux :

• Un axe économique, qui se traduit par une responsabilité vis-à-vis des actionnaires, des salariés et de l’Etat,
• Un axe social, qui indique que chacun doit être traité avec équité,
• Et un axe environnemental, qui spécifie que la société doit protéger ces ressources.

Ce manque d’équité devant la considération de ces trois principes, montre les dysfonctionnements et les excès de notre modèle d’aujourd’hui.

Vers une économie responsable :

L’entreprise se voit confrontée à des pressions de plus en plus fortes que se soit de la part des actionnaires, des salariés, des consommateurs, et par le cadre réglementaire. Jusqu’ici les enjeux se formulaient uniquement en termes de compétitivité, de rentabilité au détriment souvent de la transparence, de la prévention des risques et d’une réputation exemplaire dans la vie de la cité. La première définition de « L’entreprise » qui peu nous venir à l’esprit, est simplement comme une entité organisée, ayant pour objet de produire des biens et services économiques. Sauf qu’aujourd’hui cette simple définition est obsolète et le développement durable doit être moteur pour un « retour à la morale et une responsabilisation de l’économie».

En intégrant ces objectifs de responsabilisation, le management et l’organisation du travail deviennent à la fois plus complexes et plus importants. Ils apparaissent comme les leviers de la performance basée sur l’engagement humain. Il faut en effet dépasser l’approche traditionnelle de l’économie, qui s’intéresse trop exclusivement aux « relations des hommes aux choses » pour en revenir « aux relations entre les hommes ». Parallèlement, il est impératif d’avoir une éthique capable d’entraver les pouvoirs, que nous possédons (des pouvoir aux potentialités parfois dévastatrices) et d’imposer cette notion de responsabilité.

L’optimisation du management, un gage de performances :

Il apparaît clairement que cette nouvelle logique de développement, représente une formidable opportunité pour de nouvelles voies d’innovations et pas seulement environnementales. On constate que dans l’axe social, des notions comme par exemple la prise en considération des risques psychosociaux, sont de plus en plus abordées. En effet le thème de la santé au travail a rarement été la préoccupation majeure dans l’actualité sociale, or elle est surement le levier le plus puissant dans l’obtention de résultats. C’est bien dans le travail, et en priorité dans ses dysfonctionnements, que ces risques psychosociaux trouvent leur source : surcharge de travail, manque de reconnaissance, relations tendues, soutien de l’encadrement insuffisant, exigence de résultats démesurée… Le management par la pression du résultat est devenu symptomatique de la société d’aujourd’hui. Il a un coût pour l’Homme: un stress permanent. D’un côté, on détruit l’Homme et de l’autre on recourt à des stages pour gérer son stress, pour apprendre à se relaxer… avec des résultats qui ne peuvent être que ceux d’actions portant sur els conséquences et non sur les causes. La montée du malaise au travail, n’est pas une affaire de mode. C’est une réalité qui correspond à une transformation profonde du travail, de ces conditions et de son environnement. Nous devons tenir compte de ces transformations pour optimiser notre façon de manager. Si nous poursuivons sur les méthodes actuelles on verra apparaître une contradiction de plus en plus forte, entre les besoins de l’entreprise dont les exigences s’accroissent et ceux des individus en demande de reconnaissance, et d’autonomie. Ce sentiment de «mal faire son travail», de ne plus parvenir à un « travail de qualité », progressera encore plus, et cela engendrera pour l’entreprise une perte d’efficacité considérable liées à l’absentéisme, au turn-over, à des conflits, sources de baisse de production, de moindre qualité, de tensions entre salariés ou avec les clients…

En s’appuyant sur le management et l’organisation du travail, les salariés vivront autrement leur quotidien professionnel, l’entreprise peut progresser en terme de performance d’autant plus que les salariés motivés parce qu’ils font et de ce fait en meilleure santé. L’axe social, dans le « Développement Durable », est prépondérant dans l’atteinte des objectifs qui lui seront fixé. Il est important de constater que la reconsidération de nos méthodes de management et d’organisation de travail va agir sur l’amélioration des performances mais également sur la santé. Ces améliorations sont étroitement liées et en raison de la performance qu’elles induisent.

La protection de nos ressources, une notion indispensable aujourd’hui :

On assiste de plus en plus à l’émergence d’une notion réactualisée, celle de la responsabilité environnementale des entreprises. Compte tenu de la situation actuelle et des relations entre l'Homme et son environnement, les capacités scientifiques et techniques donnent à l'humanité les moyens d'influer durablement sur l'ensemble de la planète, et sur les conditions de la vie sur terre. Cela se traduit aujourd'hui par des effets néfastes (changement climatique, contamination de l'air et de l'eau, diminution de la biodiversité…). Mais ces évolutions n’ont rien d'inéluctable, et dépendent de nos choix de vie et de notre sens de la responsabilité vis-à-vis de nos enfants. Le concept de développement doit assurer une gestion pérenne des ressources naturelles et la protection de l'environnement afin de traduire notre responsabilité envers les générations futures.

Il est important que les entreprises perçoivent de mieux en mieux les attentes émergentes, car cet engagement responsable est porteur de bien des vertus. Si à court terme cela peut ne pas être rentable, à long terme il permet, d’améliorer cette même performance financière, par la réduction des coûts liée à une meilleure utilisation des matières premières et de l’énergie, mais également d’augmenter ces ventes, car les clients sont plus fidèles envers une organisation qui dispose de cette image d’entreprise. Il devient plus aisé d’attirer et de conserver les compétences humaines nécessaires à l’activité et a la progression de l’entreprise. Elle dispose d’avantages sur le plan concurrentiel parce qu’elle développe des connaissances de durabilité, et cette innovation est perturbante pour les concurrents.

Si on voulait résumer cette approche, on pourrait dire que le principal reproche fait au développement durable était de ne pas toujours être rentable à court terme. Grâce à cette nouvelle approche de la composante sociale, visant à optimiser le management et l’organisation du travail pour améliorer la santé des salariés, on obtient de la performance à court terme, performance qui apporte à la vision antérieure du développement durable la rentabilité qui lui manquait à court terme.

"Lettre sur les aveugles" Par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Sun, 18 Jan 2009 10:50:00 +0100

J'emprunte ce titre à Diderot (1713-1784), qui a publié en 1749 un essai dont la lecture me parait d'une grande actualité. Diderot, philosophe et scientifique, initiateur de l'Encyclopédie, s'interroge ici sur les mécanismes de la connaissance, à travers une série d'expériences, d'enquêtes et de discussions avec des aveugles. Il s'agit d'aveugles de naissance, ou de personnes devenues aveugles accidentellement après avoir vécu voyants.

Voici quelques unes des questions qu'il se pose : un aveugle de naissance à qui l'on redonne la vue, saura-t-il reconnaître les objets et les personnes qu'il "connaissait" alors qu'il était aveugle ? La connaissance du monde d'un aveugle de naissance qui recouvre la vue sera-t-elle plus étendue après qu'avant ? Sera-t-il plus heureux après qu'avant ? Bien entendu, pour Diderot il ne s'agit pas de donner les réponses imaginées par un voyant, mais bien celles de l'aveugle lui-même. De là Diderot anime un intéressant débat entre ce que croient les voyants sur les incapacités des aveugles, et ce que pensent les aveugles, du monde des voyants qui les entoure.

Diderot a enquêté très sérieusement et scientifiquement, il a interrogé directement les intéressés, rapporté des témoignages, et appelé les philosophes à l'aide (Montaigne, Voltaire,..). Voici un petit extrait de réflexions venant de ses discussions avec Mlle Mélanie de Salignac, aveugle de naissance, qui fut son amie de cœur.

"Les erreurs de la vue en avait beaucoup diminué le prix pour elle.(...) Elle était dans ses vêtements, dans son linge, sur sa personne, d'une netteté d'autant plus recherchée que, ne voyant point, elle n'était jamais assez sûre d'avoir fait ce qu'il fallait pour épargner à ceux qui voient le dégoût du vice opposé. (...) Elle était peu sensible aux charmes de la jeunesse et peu choquée des rides de la vieillesse. Elle disait qu'il n'y avait que les qualités du cœur et de l'esprit qui fussent à redouter pour elle.(...) Elle parlait peu et écoutait beaucoup. En rapprochant ce qu'elle avait entendu d'un jour à l'autre, elle était révoltée de la contradiction de nos jugements. Il lui paraissait presque indifférent d'être louée ou blâmée par des êtres si inconséquents."

Diderot parvient à la conclusion que "le secours que se prêtent nos sens mutuellement les empêchent de se perfectionner". Personnellement j'ajouterai qu'un handicap confère probablement au handicapé une attitude de doute et de questionnement permanents.

En refermant cette Lettre sur les aveugles je me suis demandé si finalement nous n'avons pas été (et ne serions pas encore) trompés par la puissance que semble nous conférer l'exercice de tous nos sens, dans le management de nos entreprises et de nos économies. Puisque l'absence de la vue développe chez les aveugles des qualités quasiment inaccessibles aux voyants, est-ce que l'apparente facilité avec laquelle nous percevons les choses ne nous aurait pas leurrés dans les analyses et les pratiques que nous développons depuis des années ? Est-ce que malgré toutes ces facultés dont nous sommes pleinement dotés, nous nous apercevons de "la contradiction de nos jugements", comme le ressentait parfaitement Mlle de Salignac à l'écoute des voyants, elle qui était aveugle ?

Si la réponse devait être "non, nous ne voyons pas toujours la contradiction de nos jugements", ou même simplement "peut-être pas", cela voudrait-il dire que la situation actuelle aurait pu être évitée ? Et si tel est le cas, sera-t-il possible de remédier à notre manque de clairvoyance pour l'avenir ?

Peu de temps après avoir terminé "La lettre", le hasard m'a fait rencontrer Huguette et Michel, un couple d'agriculteurs de 75 et 77 ans, à la retraite dans son village d'Indre-et-Loire, non loin de chez moi.

Bien qu'ils soient voyants, ils m'ont paru avoir conduit leur vie avec le pragmatisme de personnes "attentives à ne pas se contredire dans leurs jugements".

Ils m'ont en effet raconté l'histoire de l'un de leurs confrères, qui, cédant aux propositions d'un banquier spécialisé en financement de l'agriculture, a investi plusieurs millions (de francs) dans des bâtiments et équipements de porcheries et d'étables. De telle sorte que, pendant que eux mêmes, travaillant "en équipe", (Michel produisant les céréales et Huguette nourrissant les bêtes avec lesdites céréales dont elle faisait le bon mélange et la farine), obtenaient des produits de haute qualité qu'ils vendaient le bon prix, et qu'ils pouvaient financer eux-mêmes leurs équipements, leur collègue devait faire du volume pour payer ses emprunts.

Voyant ce que faisaient ses voisins, il aurait voulu les imiter, mais sa situation financière ne lui permettait pas de modifier ses méthodes : il était condamné à produire vite, en travaillant beaucoup, car la qualité médiocre dégageait trop peu de marge financière, le tout dans le seul but de faire face à ses engagements bancaires.

Je me suis demandé si nous n'avions pas là une illustration assez frappante de certains de nos errements en management. J'en ai aussi déduit que Michel et Huguette avaient... vu qu'il fallait parfois être ... aveugle (!) aux propositions qui auraient pu leur nuire, et qu'ils s'en sont tenus à une conception saine de la finalité de leur entreprise, et de son équilibre budgétaire.

L'exemple d'Huguette et Michel serait-il en train de se répandre ? Ne voyons nous pas de nombreux articles de presse sur les nouveaux comportements des consommateurs, lesquels se mettraient soudainement à "réfléchir avant d'acheter", à comparer, à réparer même, le tout appuyé par des sondages sur la préférence du durable au jetable, etc. La "crise" nous a-t-elle crevé les yeux, tant et si bien que nous développons maintenant de nouveaux sens plus aiguisés que par le passé ? Ah ! mais pourquoi n'avons pas été aveugles plus tôt aux mirages de la bourse et au toc de la consommation ?

Au fond, c'est finalement une idée qui rejoint assez bien le sujet central développé dans "Quand je serai grand(e) je ferai...", puisque dans cet essai je propose que, chacun prenne quelques minutes pour fermer les yeux, s'imaginer à 17 ans, et répondre une nouvelle fois à la célèbre et belle question qui nous avait tant torturés : "et toi, qu'est-ce que tu feras quand tu seras plus grand (e) ?"

Chiche !

Alexandre Adjiman

www.quand-je-serai-grand.fr Editions Garamond et Cie.
Diderot : Lettre sur les aveugles, Le livre de poche, 1,50

Ou en sont les dogmes ?

Jean-Louis — Sun, 30 Nov 2008 10:24:00 +0100

Si ce que l’on a appelé les lumières du 18^ème siècle ont eu comme effet d’éclairer les consciences, force est de constater que celles-ci sont en train de régresser. Notre société croit s’épanouir en cédant aux sirènes de la consommation et devient de ce fait de plus en plus dépendante vis-à-vis de ses besoins d’avoir. L’avoir et le désir qu’il induit priment plus que jamais dans les aspirations occidentales, l’idée même d’une décroissance économique et la peur généralisée qu’elle entraine en sont un vivant exemple. Il y a quelques mois je traitais sur Agoravox et sur un ton humoristique de l’irruption prochaine d’une probable décroissance. Ca y est, on y est !

Peut-on aborder la situation actuelle en imaginant qu’il ne s’agit que d’une crise parmi tant d’autres ? Est-on comme certains l’annoncent en train de changer de société. ?. Le désir de consommer, d’avoir, de posséder va-t-il continuer à être le moteur de l’activité économique, ou l’individu est-il en train de modifier son rapport à la consommation ? Est-il si déraisonnable de s’imaginer que le consommateur serait entré dans une phase privilégiant dans ses comportements, l’essentiel au superflu ? Serait-on en train d’entrer dans une phase de conscientisation des comportements d’achats pouvant amener à terme à une décroissance maitrisée ? Personne ne peut répondre à ces questions, mais ne pas se les poser serait une forme de politique de l’autruche. Si, au contraire, les comportements du consommateur s’avéraient être entrés dans une phase de changement, nous serions en train d’assister en direct à un affaiblissement des dogmes, à commencer par celui qui consiste à s’imaginer qu’il ne peut y avoir de société pérenne sans croissance économique forte. La vision d’une croissance obligatoire forte et soutenue relève t-elle d’une approche rationnelle et pragmatique, où d’une vison dogmatique ? Où en sommes-nous en 2008 dans toutes les formes de dogmes ?

Le dogme religieux Chrétien et principalement Catholique Romain qui a prévalu jusqu’à la fin du 19^ème siècle s’est vu remplacer par les dogmes politiques. Toutes les formes politiques ont été visitées, explorées, appliquées et parfois dénaturées durant le 20^ème siècle : Socialisme, Capitalisme, Libéralisme, Centrisme, Environnementalisme, nationalisme, fascisme… L’affaiblissement des dogmatismes politiques a commencé au milieu des années 1980. L’absentéisme électoral en était un indicateur. Mais rien ne s’est substitué à ces dogmatismes, laissant ainsi place à un grand vide de pensée. Une chose est sure, ce ne sont pas les dogmes, religieux ou politiques, qui permettront de répondre à la crise actuelle. Ce ne sont pas eux non plus, qui permettront d’élever le niveau de conscience. Pourtant, pour ce qui concerne les dogmes politiques, on semble assister depuis quelques mois à une certaine déstructuration de la pensée politique, comme si l’immense espoir de 2007 (Les 84% de participation) avait laissé place à une certaine amertume. « Entendez-vous dans les campagnes mugir ces féroces désespoirs ? » « Aux larmes, citoyens » semble être le nouvel hymne.

La nouvelle mode politique se tournerait elle vers le pragmatisme ? Les militants socialistes viennent d’élire une nouvelle 1^ère secrétaire. Verra-t-on dans les prochains mois des propositions pragmatiques permettant de relancer le débat politique. L’absence d’opposition n’est jamais saine pour une démocratie. Quel est aujourd’hui l’état des partis en France : Un PS sans programme ; un PC qui n’est plus que l’ombre de lui-même ; un FN qui s’écroule (On ne va pas s’en plaindre), mais ne nous leurrons pas l’extrême droite Française a toujours fait partie du paysage politique ; Des Verts qui palissent ; Un MODEM qui n’a pas encore l’ADSL ; Une UMP dans laquelle les composantes (Gaullistes, libéraux et centristes…) tentent de vivre ensemble et d’exister. Le refuge politique des dogmatismes serait il en voie d’extinction ? Quand Bertrand Delanoë prône les vertus du libéralisme, est-on toujours dans le dogme socialiste, dans une approche socio démocrate ou dans une approche politicienne. Quand Ségolène Royal fait les yeux doux à François Bayrou est-ce une manœuvre ou la vision d’une nouvelle société. Et quand notre Président adopte des mesures qui seraient perçus dans le monde économique comme concurrence déloyale, est on toujours dans une pensée de droite ou dans une approche pragmatique des situations ?

Si les dogmes disparaissaient, l’on ne pourrait que s’en réjouir mais que resterait-il comme forme de pensée ? Le niveau de conscience de l’individu est-il suffisamment développé pour lui permettre d’affronter une société qui offrirait plus d’ouvertures au questionnement que de réponses.

Quels sont les nouveaux vecteurs de pensée, si l’on accepte de ne plus raisonner de manière dogmatique, si l’on accepte d’approfondir les raisonnements plutôt que de se contenter de l’aspect superficiel des choses.

Où est la notion de conscience dans ce monde de prêt à penser qui fait jacasser l’Homme sur tous les sujets, l’amenant à privilégier les réponses toutes faites, aux réflexions, questionnements et interrogations introspectives qui seules, pourraient lui permettre d’élever son niveau de conscience ?

Ou est la notion de conscience quand l’individu se contente à partir.des informations qu’il reçoit (souvent par le biais des médias) d’exprimer, non pas le fond de sa pensée, mais la superficielle interprétation qu’il en a entendu ou faîte ?

Ou est la notion de conscience dans la montée des individualismes qui amènent l’individu à s’imaginer qu’il n’a pas besoin des autres pour vivre, oubliant ainsi son origine grégaire ?

Agit-il dans ces situations en conscience ou de manière non consciente ? « Ce dont on ne peut parler, il faut le taire » disait Wittgenstein. «Penses par toi-même « disait Kant au siècle des lumières. Les lumières ont-elles la même intensité aujourd’hui qu’hier ?

L’homo sapiens occidental du 21^ème siècle semble plus, dans sa vie quotidienne, continuer à privilégier les réponses et les certitudes qu’à utiliser la partie intelligente de son cerveau. Imaginons les progrès que l’homme ferait s’il utilisait ces capacités cognitives, non émotionnelles, pour se découvrir avec la même intensité que celles qu’il a utilisées pour accomplir ces 130 dernières années toutes les découvertes, industrielles, économiques, médicales, technologiques, culturelles… Imaginons les progrès que ferait l’humanité si l’on consacrait autant de moyens et d’énergie à élever le niveau de conscience qu’on en a consacré à toutes les découvertes du 20^ème siècle. Imaginons les progrès que l’Homme ferait s’il cessait de se laisser bercer par le son des dogmes pour privilégier la réflexion et le questionnement à la réponse.

Doit-on réinventer le siècle des lumières pour y parvenir ?

Etre en conscience, c’est comprendre et découvrir que l’Homme n’est que partie d’un tout indissociable. N’est ce pas parce qu’au fil du temps, l’Homme s’est éparpillé, grisé au son des sirènes des dogmes, qu’ils soient religieux ou politique, qu’il en a oublié sa quête de la vérité. L’Homme ne pourra véritablement se réconcilier avec lui-même que dès lors qu’il aura compris, que le verbe être prime sur le verbe avoir et que l’avoir, se doit de rester au service de l’être et non l’inverse, comme trop souvent, notre société nous le démontre. L’élévation du niveau de conscience de chaque individu serait de nature à assurer un progrès qui réconcilierait potentiel économique et potentiel humain. Alors à quand un Grenelle de la conscience ?

Pour un management plus raisonnable par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Wed, 22 Oct 2008 23:04:00 +0200

Étant un innovateur impénitent, et ayant exercé cette "activité" tant en entreprise qu'en qualité d'indépendant reconnu par les services fiscaux comme "inventeur", je suis toujours à l'affut d'histoires de produits et de réflexions autour de ce thème.

La créativité et l'innovation ont toujours joué un rôle important dans le développement des entreprises, et de très nombreux experts en analyse des évolutions économiques s'accordent aujourd'hui pour dire que face à la concurrence des pays émergents, le "vieux monde" devra innover beaucoup plus qu'auparavant, pour continuer à tenir un minimum de place dans les échanges.

D'où un certain intérêt à réfléchir sur le lien management-innovation, objet de cet article.

Je vous raconte trois histoires qui se sont produites à 60 ans de distance, puis nous verrons quelles conclusions nous pourrions en tirer sur le plan du management de la créativité et sur celui du management en général.

La première histoire se passe aux Etats-Unis, en 1946. Une jeune femme du nom de Marion Donovan vient d'avoir son premier bébé, et vit ce qu'ont vécu beaucoup de femmes à cette époque, à savoir l'utilisation et les contraintes liées aux langes : bébé rarement au sec, lavage quotidien, séchage, repassage, rotation parfois trop lente du cycle en question, fatigue, etc. Elle se dit que ce n'est pas possible de continuer ainsi, il faut faire quelque chose. Elle crée un système comportant une feuille étanche et de l'ouate. En fait de faille étanche elle a utilisé de la toile de parachute! Son avocat lui conseille de déposer un brevet, ce qu'elle fait, et elle se rend ensuite chez les plus grands fabricants de langes américains.

Les divers experts en marketing, production, et autres managers, l'ont tous écoutée attentivement, et après étude, lui ont écrit que, finalement, il ne pouvait pas y avoir de marché pour son idée, car ils n'avaient décelé aucune demande de la part des mamans, qui achètent toutes leurs culottes (langes) et en sont très satisfaites. Heureusement, 10 ans plus tard un monsieur du nom de Victor Mills lui achète son brevet, et sort les premières couches culottes, qui s'appelleront un peu plus tard : Pampers!

Les deux autres histoires sont des témoignages vécus personnellement.

Je représentais à l'étranger un accessoire du téléphone portable, plus précisément un chargeur manuel de batteries, inventé par un ingénieur français qui m'en avait confié le développement. Pour ce développement je prends contact par téléphone avec le plus gros client potentiel pour ce genre de produit dans le pays, un opérateur de téléphones mobiles. Environ 300 magasins, bref : le leader.

A l'occasion de cet appel j'apprends qu'il existe justement dans cette entreprise un groupe, composé de personnes de divers départements, chargé d'examiner les produits nouveaux. "Quel plaisir !" me dis-je en moi-même : j'ai eu l'occasion de proposer des dizaines de produits nouveaux à des dizaines de sociétés, et c'est la première fois que je vois une telle démarche. D'habitude je rencontre le marketing, ou la direction commerciale, ou la production, et ça limite toujours un peu le dialogue. Il faut ensuite qu'ils transmettent aux autres départements, etc. Vous connaissez.

On me fixe rendez-vous rapidement (l'innovation n'attend pas), je me présente, j'expose les arguments, je montre le produit, je parle marché, prix de vente, marges, monopole (grâce au brevet), je réponds aux questions nombreuses et intéressées. En conclusion, j'informe le groupe que s'agissant d'un produit nouveau, je suis disposé à faire à mes frais un test sur quelques magasins, avec des hôtesses qui feraient la démonstration du produit aux clients, jusqu'à la vente: en clair je montre que j'y crois.

Fin de la réunion: on m'annonce une réponse dans 15 jours maximum. Fantastique! Vraiment novatrice à tous les niveaux cette entreprise.

Vous n'allez me croire, et c'est pourtant vrai: dans le délai annoncé, on m'informe que le groupe "produits nouveaux" s'est mis d'accord sur le fait que le produit étant encore inconnu du public, il lui paraissait difficile de le commercialiser. Ne souriez pas et réfléchissez, parce qu'un tel exemple s'est peut-être déjà produit pas loin de votre bureau.

Par la suite j'ai vendu le produit à plus de 3000 exemplaires, en moins d'un an, mais bien entendu j'aurai pu faire beaucoup plus avec ce partenaire.

Autre démarche, autre cas de figure. Je m'adresse au N°1 de la capsule de café (200 milliards de capsules écoulées par an) pour lui proposer un accessoire à ses capsules. Je téléphone: il faut envoyer un dossier. J'ai le nom et l'adresse de l'interlocuteur, j'envoie mon dossier. Je reçois rapidement une réponse de la personne : votre affaire est internationale, je transmets à mon collègue qui s'occupe de l'international. Je me dis que je suis sur la bonne voie: c'est vrai, c'est international, on a lu et compris mon dossier.

Quelque temps plus tard, je reçois une lettre accusant réception de mon dossier, avec remerciements et m'indiquant que la politique de la Société, c'est que les idées ne peuvent être émises que par le personnel de la société. Fermeture du dossier *.

Conclusion: depuis 1946 et la proposition de Mme Marion Donovan avec son idée de couches jetables, l'organisation des entreprises en matière de management de l'innovation ne semble pas avoir beaucoup évolué. Bien sûr, les entreprises innovent, de nouveaux produits naissent régulièrement, mais telle n'est pas la vraie question.

La vraie question est dans la nécessité d'innover encore plus que par le passé, car comme je le disais dans les premières lignes, la plupart des experts s'accordent pour dire que cela devrait être la priorité des entreprises pour faire face à la concurrence effrénée des pays qui ont soif de conquête de nouveaux marchés. : Chine, Inde, Corée, Thaïlande… Cela veut dire que si laisser passer des opportunités était sans véritables conséquences il y a 10 ans, aujourd'hui cela pourrait être fatal.

De plus je ne crois pas qu'il y ait pénurie d'idées. Les progrès de la technique sont tellement énormes, que les champs de créativité sont partout autour de nous. Un Japonais ne vient-il pas de démontrer la possibilité d'utiliser une imprimante à jet d'encre pour créer des nouvelles cellules humaines qui pourraient à terme permettre de créer peut-être des organes destinés à des greffes ?

En revanche, l'entreprise doit faire attention à ce que son organisation sache mieux qu'auparavant, saisir toutes les opportunités. Elle doit notamment examiner si par hasard ses collaborateurs ne freinent pas, consciemment ou inconsciemment, les idées nouvelles. Sont notamment visés tous ceux que l'on considère comme "experts", qu'il s'agisse de groupes, commissions, comités… ou d'individus. Car aujourd'hui, trop savoir n'est plus savoir : "Au sein de cet environnement instable et turbulent, un seul élément reste constant: le changement" Dalaï-lama, 14^e

Outre les rapports hiérarchiques ou de lutte interne d'influence des personnes et des groupes dans une société, qui jouent un rôle considérable dans les blocages, ce que nous savons limite bien souvent notre imagination. Tel est notamment le cas dans les exemples exposés ci-dessus, et vous en trouverez sûrement dans votre propre expérience, qu'elle soit professionnelle ou personnelle d'ailleurs.

Si le sujet vous intéresse, vous lirez avec passion "The innovation killer" de Cynthia Barton Rabe, une réflexion nourrie d'illustres exemples d'erreurs de jugement commises par de groupes de travail, composes d'éminentes personnalités au savoir mondialement reconnu, en raison soit de l'influence d'un expert, soit de la pression exercée par la majorité sur une minorité qui est dans "l'opposition" et qui s'en trouve bâillonnée.

Enfin, si vous croyez que l'innovation n'est pas seulement l'apanage de la production, mais qu'elle peut se trouver partout, dans les services et dans l'organisation des décisions en général, vous accepterez sans doute l'idée que beaucoup de choses sont à changer. Car l'organisation d'aujourd'hui est bien souvent encore celle de "l'abondance", celle où on pouvait encore se permettre de dire "je ne sais pas, donc je ne fais pas, je ne suis pas sûr, donc je n'y crois pas", ou, en exagérant peut être un peu "ce n'est pas mon idée, ce n'est pas une bonne idée".

Cette attitude n'est plus raisonnable, pour autant qu'elle ait pu l'être un jour! Le management raisonnable va consister à prendre quelques nouvelles précautions à l'égard de ce que nous savons, et de ceux qui croient savoir.

Dans son livre Mme Rabe suggère d'ailleurs de s'entourer de ce qu'elle appelle des "zero gravity thinkers" : ce sont des personnes qui, tout en ayant une certaine connaissance des sujets abordés par un groupe, en sont indépendants tant du point de vue de leur implication personnelle dans les décisions que du point de la connaissance. Zero gravity lui vient de l'idée que ces intervenants ne sont pas "lestés" par leur savoir et par leur dépendance à l'égard du groupe ou de l'un de ses éléments. Ils portent à la fois un œil neuf sur le contenu et l'objet des discussions, et une forme de "naïveté" à l'égard de ce qui est considéré comme acquis, et peut-être vont-ils bousculer des idées reçues sans même s'en rendre compte…

La prise de décision dans l'entreprise va devoir s'orienter très rapidement vers de nouveaux critères et par là même l'organisation de ces prises de décision. C'est sans doute par elle que devrait commencer la remise en cause. Car finalement, comme le dit le philosophe espagnol Daniel Innerarity : "les relations entre savoir et pouvoir doivent être repensées, puisqu'il faut désormais intégrer le non-savoir dans les prises de décisions".

Alexandre Adjiman

Auteur de "Quand je serai grand(e) je ferai…"

www.quand-je-serai-grand.fr

www.zerofauteorthographe.fr

* puisque je n'ai pas cherché à me faire embaucher!

RH2.0 Par Alexandre Adjiman

Jean-Louis — Wed, 30 Jul 2008 11:14:00 +0200

"Quand je serai grand(e) je ferai…"

Je reviens des Philippines où j'ai vécu une expérience intéressante sur le plan des relations humaines de ce côté de la Mer de Chine.

Dans ce pays où, comme dans toute l'Asie, la carte de visite est un élément particulièrement important de votre image, et fait l'objet d'un cérémonial précis, mon image sur ce plan était particulièrement "light" (l'anglais est ici la langue officielle).

En effet, n'ayant encore aucune société établie dans le pays, et mon objectif n'étant pas de créer une filiale d'une société Française qui aurait pu figurer sur la carte, mais bien de créer une société sur place pour proposer des services, ma carte de visite portait simplement mon nom, et une adresse e-mail ! Pas de numéro de téléphone, pas de fax, pas de mobile, pas d'adresses "internationales". Face aux cartes de visite de "Présidente" ou de "Directrice Générale" (aux Philippines 75% des entreprises sont dirigées par des femmes), comportant 8 à 10 lignes, je proposais donc mes 2 petites lignes !

Je savais que cela pouvait être un problème, mais je voulais jouer… "Cartes sur table", si on peut dire ! Bluffer sur une carte ronflante avec domiciliation sur les Champs (Elysées) eut été facile. "Personne ne va vérifier", comme on dit. Bien sûr, mais quel intérêt ? Et comment poursuivre ultérieurement des relations sérieuses dans un contexte aussi mal enraciné au départ ?

Puisque visiblement, selon ma carte, je ne représentais que moi-même, j'ai donc imaginé d'inverser la situation. J'ai voulu tenter l'expérience d'amener mes interlocuteurs à se "débarrasser" en quelque sorte de l'image véhiculée par leur carte de visite, pour discuter de mon projet "avec leur personne" plus qu'avec leur "fonction". Objectif : mettre nos deux images (nos deux cartes de visite) au même niveau : le mien !

Cela a parfaitement fonctionné, et si cette technique est certainement déjà utilisée de temps à autre, je me demande s'il ne faudrait pas en faire une utilisation plus courante.

Comment fait-on pour parvenir à "passer derrière la carte de visite" de son interlocuteur, c'est-à-dire derrière sa fonction, pour trouver la personne ? Cela peut dépendre de ce que vous avez à proposer, mais le principe de base est d'arriver assez vite à impliquer votre vis-à -vis en tant qu'usager du service ou du produit que vous proposez. Peut-être que ce n'est pas toujours possible, mais quand ça l'est, c'est particulièrement efficace pour créer des liens assez forts, et détendre une atmosphère. Bien entendu il y faut de l'empathie puisque votre interlocuteur doit accepter votre procédé. Je n'ai jamais dit que c'était facile, il peut y avoir de la méfiance, des blocages. Peut-être que le fait que la plupart de mes interlocuteurs étaient des femmes facilitait les choses ?

Finalement, j'ai essayé de dépasser la classique confrontation de niveaux : celle du commercial (fonction décrite sur sa carte de visite) essayant de prouver quelque chose à un client, lequel reste figé dans sa position de client "examinateur".

Dans le cas de figure de mes interlocutrices aux PHILIPPINES, le sourire est rapidement sur les lèvres, on plaisante, et on fait référence à des expériences personnelles. Bref, c'est bien parti. Pourtant les risques étaient grands de ne pas être pris au sérieux, à cause de ce bout de carton que je tendais.

En fait, si j'ai utilisé cette approche sur un plan commercial, c'est que je l'ai souvent expérimentée avec succès dans les relations humaines.

J'ai dirigé des ouvriers, des commerciaux des chauffeurs routiers, des techniciens et des ingénieurs, des administratifs. …

Dans une entreprise, nous avons tous notre "carte de visite" (même si elle n'existe pas physiquement parce qu'on est standardiste ou comptable et qu'elle n'est pas physiquement utile). Notre carte de visite c'est évidemment la fonction, le rôle qu'on nous a confié, et que nous avons accepté. Et la plupart du temps, nous nous adressons la parole de carte de visite à carte de visite. Dans la vie quotidienne de l'entreprise, cela ne pose pas de problème. Mais il existe des circonstances, relativement nombreuses, où il y aurait un grand intérêt à se parler plutôt de "personne à personne".

Par exemple en cas de restructuration, en cas de simple déplacement de bureaux, en cas de licenciement, en cas de difficultés de l'entreprise, ou de changement de stratégies, en cas de modifications hiérarchiques, etc…

J'ai envie d'appeler cela la Relation Humaine 2.0 pour emprunter l'image de l'évolution du Web, qui d'apporteur est devenu échangeur.

Le web 2.0 c'est la contribution fondée sur l'égalité de traitement : je peux désormais contribuer à une encyclopédie, quelle que soit ma carte de visite ! Je n'ai plus besoin d'être académicien. Résultat : avec le concept du Web 2.0 plus rien n'est comme avant.

Je crois qu'aujourd'hui c'est ce type de management qu'il faut apporter à nos collaborateurs et à nos collaboratrices pour leur conserver leur motivation à leur poste. Il y a évidemment de nombreuses raisons à cela, mais probablement l'une des raisons les plus importantes réside dans le fait qu'ils ont découvert, hors des murs de l'entreprise, qu'ils pouvaient donner leur avis, contribuer (par exemple à une encyclopédie comme le faisaient les illustres contemporains de Diderot, mais aussi à des quantités de sujets), discuter avec des gens de tous horizons dans le monde entier, bref être pris en considération en tant que personnes ayant, à priori, une vraie valeur.

Dès lors, si une fois passé le pas de porte de l'entreprise, nos collaborateurs ne sont plus que rarement considérés en tant que personnes capables de jugements propres, si on ne prend que de façon épisodique (voire intéressée) leurs préoccupations personnelles dans le cadre de leur travail, ils n'auront qu'une seule hâte, c'est de terminer leur journée pour aller voir du côté où ils se sentent exister en tant que personnes , ayant un droit d'expression susceptible d'être pris en considération.

Car le collaborateur n'est plus cette personne qui attendait parfois de l'entreprise une possibilité de devenir quelqu'un, d'exister socialement. Son point de vue sur ce que lui apporte l'entreprise n'est donc plus le même qu'il y a quelques années.

Dans "Quand je serai grand(e), je ferai…" je donne l'exemple de licenciements auxquels j'ai dû procéder. Chaque fois que j'ai pu le faire, et après l'entretien formel et obligatoire, j'ai essayé de rencontrer la Personne. J'ai essayé de l'amener à se déclarer par rapport à la satisfaction réelle qu'elle avait et de son poste et de l'entreprise, et notamment à parler sincèrement de ses aspirations profondes sur le plan personnel et professionnel.

Lorsque j'y suis parvenu (il y a ici aussi beaucoup de méfiance au départ, chacun ayant une "carte de visite" en tête) j'ai souvent trouvé en face de moi des personnes qui acceptaient de regarder leur nouvelle situation comme un tremplin possible, en tout cas autrement que comme un échec. Elles ont même parfois pris conscience d'une certaine médiocrité de leur situation, à laquelle elles pouvaient s'attacher à remédier en repensant leur orientation ou leur secteur d'activité sur de nouvelles bases.

Léonid Hurwicz est l'auteur d'une théorie macro-économique qui lui a valu le prix Nobel d'Economie en 2007. Il dit (en simplifiant bien sûr) que pour qu'une organisation puisse survivre, (en l'occurrence il parlait des Etats), il faut quelle puisse prendre les bonnes décisions. Et pour prendre les bonnes décisions il faut avoir les bonnes informations, c'est-à-dire la vérité. Et Léonid Hurwitz de conclure que dans toute organisation il est indispensable d'avoir des collaborateurs qui savent comment faire (comment créer les incitations) pour obtenir la vérité de la part de ceux qui y travaillent, à tous les niveaux.

Bon sens évidement, mais combien de managers se préoccupent réellement d'obtenir la vérité, c'est-à-dire de savoir réellement ce que pensent leurs collaborateurs en tant que personnes, de la situation qu'ils doivent gérer, des relations humaines dans l'organisation, etc…

Des opposants à cette idée il y en aura, puisqu' elle va déranger tous ceux pour qui la relation "employeur /employé" est, et ne peut que rester, celle d'un rapport de force, (comme au bon vieux temps).

Mais tout comme les enseignants ne pourront plus longtemps ignorer que leurs élèves ont appris à travers l'utilisation de leur batterie d'écrans divers et variés qu'il existait autre chose que la relation du Maître et de l'Elève qu'ils leurs proposent, et qu'ils vont devoir modifier leur vision de "la classe", les personnes qui ont une responsabilité de management, aussi "petite" soit-elle, ne pourront pas longtemps faire semblant de ne pas savoir que leur personnel est devenu grand.

L'intelligence émotionnelle en politique

Jean-Louis — Tue, 15 Jul 2008 18:05:00 +0200

Les hommes politiques n'échappent pas à la règle. Nous ne sommes pas toujours conscient de l'impact de nos paroles et de nos comportements sur les autres et Nicolas Sarkozy n'y échappe pas.

Le Président Sarkozy n' échappe effectivement pas à cette règle. Certes, il est, comme le qualifie certains, un enfant de la télé, le 1er président à être né au milieu de la baby Boom génération (1955), le 1er président à n'avoir pas connu la deuxième guerre mondiale, le 1er président a avoir assisté à l'éveil des technologies et à la mutation d'une société qui se transforme à la rapidité de la mutation d'un papillon. Le président de la République est un enfant de la télé dont il sait d'ailleurs merveilleusement se servir.

Vingt trois années le séparent du plus jeune Président ayant exercé avant lui, Jacques Chirac (né en 1932). Non par rapport à l'age à la prise de fonction, Valéry Giscard D'estaing était plus jeune quand il a été élu, il avait 48 ans (né en 1926) mais par rapport à la date de naissance. Jacques Chirac est né en 1932. Avant lui les précédents présidents étaient successivement né, pour François Mitterand en 1916, pour Georges Pompidou en 1911. Quand au Général de Gaulle, il était né à la fin du 19ème siècle en 1890.

Autre temps, autres mœurs, et Nicolas Sarkozy est d'un autre temps. Celui de la génération né dix ans après la deuxième guerre mondiale. Ceci peut expliquer les comportements qu'il adopte et qui choquent parfois ces concitoyens. Des comportements qui reflètent des positions émotionnelles permanentes, mais en phase avec cette société qui vit toute situation sous un angle émotionnel exacerbé. Ce qui choque chez Nicolas Sarkozy est le fait que pour la 1ère fois, nous avons en France aux plus hautes fonctions de l'état, un Président qui qui nous apparait politiquement incorrect. Un président qui, tour à tour, peut nous rappeler d'autres figures emblématiques de la deuxième moitié du 20ème siècle et qui toutes ont été contreversées. Il peut ainsi nous rappeler Bernard Tapie, quand il adopte son ton gouailleur en brisant les syllabes "j'comprends les Français", J'vais vous dire eunchose".. Un président qui connait à la perfection, use se sert et abuse de tous les médias et parfois même offre l'image d'un Homme de scène: "On n's'aperçoit même plus qu'les syndicats sont en grève!." nous faisant ainsi penser à un chansonnier sur scène. Un mélange de Coluche, de Bedos voire de Jacques Martin.

Nicolas Sarkozy est un enfant de la télé, il est un pur produit de la baby Boom génération et il adopte par certains comportements des attitudes littéralement opposées à ses prédécesseurs pour qui, le pouvoir se devait d'être exercé auréolé d'une pointe de sacré. Imagine-t-on Le Général de Gaulle dire à un concitoyen "casses toi connard". Certes non, cela ne l'empêchait pourtant pas de le penser. Quand à la libération de Paris, du balcon de l'Hôtel de ville ou il était acclamé, Georges Pompidou lui dit "C'est vous qu'ils acclament mon Général" Celui-ci répondit "Mon Cher Georges, ceux qui m'acclament aujourd'hui sont ceux qui acclamaient Pétain, il y a 5 ans" ponctuant sa phrase d'un "Les Français sont des veaux !" Qu'aurait on dit de cette réflexion, si des images avaient immortalisée cet instant ? Ce n'étais pas l'époque du règne omnipotent des médias et il fallut attendre la publication des mémoires de Georges Pompidou pour découvrir cette anecdote, près de 30 ans après les faits. Mais après tout, Nicolas Sarkozy ne se situe t-il pas dans la lignée du général ?

Oui, Nicolas Sarkozy est politiquement incorrect. Ce qui peut être considéré comme un paradoxe quand on exerce les fonctions que sont les siennes. Mais n'est il pas par la même occasion le représentant du comportement de nombres de nos concitoyens ? S'il n'était Président de la république, l'on pourrait dire de lui qu'il est un rebelle. Seulement voilà, il est Président de la république. Toute la question est de savoir si l'on peut rester rebelle quand on exerce le pouvoir ?

Exercer le pouvoir c'est aussi, comme on dit en management être référent. Et un référent se doit d'être exemplaire, car il incarne le reflet que ses collaborateurs adopteront dans leur management. L'enfant imite les comportements de ses parents, l'adolescent se rebelle (Tiens, tiens!) et l'adulte imite les comportements des autres adultes. Donc, quand le Président se livre à des échappées émotionnelles volontaires ou inconscientes, il ne se rend pas compte que par ce type de comportements, il porte atteinte à la notion même de civisme et d'exemplarité qu'il prône dans certains de ces discours. Qu'il s'adresse à un visiteur du salon de l'agriculture, à un marin pécheur ou aux forces armées, quand il parle face à des caméras, ce n'est pas seulement Nicolas Sarkozy qui s'exprime, c'est aussi la fonction. C'est le Président de la République qui s'exprime. Et s'exprimant ainsi, il légitime ce comportement comme pouvant être une ligne de conduite adaptable par tous. Sauf à s'inscrire dans le "Faites ce que dis, pas ce que je fais!" Ce qui apparemment, semblerait aller à l'encontre de qu'il exprime en d'autres circonstances.

Si l'émotion dans ses expressions positives nous aide à nous construire et à développer notre conscience de manière agréable, l'émotion dans ses expressions négatives (colère, insultes, emportements, victimisation) ne sont pas de nature à construire cette part de bonheur que recherche tout individu et qui peut lui permettre de passer de la survie à la vie.

Donc tout comme pour le manager qui dirige 3, 4 ou 50 personnes ou plus, notre président ne doit pas oublier que chacune de ses paroles, chacun de ses comportements publics sont de nature à être jugés et que ceux ci peuvent soit servir son projet, soit le desservir. En l'occurrence servir ou desservir la nation. Il en est de même en management, la relation que nous construisons avec ceux avec lesquels nous travaillons au quotidien, collègues, collaborateurs, supérieurs, clients ou autres se construit au travers de tous les actes que nous posons, de tous les comportements que nous adoptons et des toutes les paroles que nous prononçons. Nous construisons ainsi nos relations de demain avec nos comportements d'aujourd'hui. Consciemment ou inconsciemment.

Confiance, méfiance, défiance...

Jean-Louis — Tue, 08 Jul 2008 19:09:00 +0200

La question est souvent posée dans les séminaires de management: "La confiance se mérite-t-elle ou s'octroie-t-elle ?"

Face à cette question les « managers » se divisent en plusieurs catégories : Ceux qui connaissent et pratiquent un management selon les règles de l’art, ceux qui agissent de manière intuitive, puis les théoriciens : Ceux qui disent « Faites ce que je dis, pas ce que je fais. » Comme l’indique Alain Pichon dans son livre « Les cadres à l’épreuve, confiance, méfiance, défiance, PUF, 2008 » pour nombre de dirigeants, de cadres et de subalternes, la «confiance» reste une notion vague, aux contours et aux mécanismes flous, et à la définition incertaine. Quand cette question d’octroi ou de mérite de la confiance se pose, la bonne question pour lancer le débat est alors la suivante : « Si la confiance se mérite, que doit faire le collaborateur pour la mériter ? » Quels sont les critères auxquels il doit répondre pour gagner cette confiance ?

Doit-il répondre aux attentes non exprimées de son « manager « et tenter de comprendre le non-dit ?
Doit-il deviner ce que son « manager » attend de lui en matière de comportements ?
Doit-il répondre à des règles qui n’ont jamais été fixées ?

Les attentes de son «manager» sont elles professionnelles ou relèvent elles d’une attente de la part de ce dernier visant à satisfaire des besoins personnels non liés à l’exercice managérial ? : Besoin de contrôler; Assouvissement de pouvoir; Subjectivité du regard; Rigidité du cadre de référence; Certitudes trop ancrées; Syndrome paranoïaque. Le comportement de cette catégorie de « managers » est-il condamnable ?
Pas obligatoirement !
Parmi ces «managers» l’on distingue encore plusieurs catégories. Ceux qui managent de manière intuitive et n’ont pas toujours conscience de l’impact de leurs mots et de leurs comportements sur leurs collaborateurs. Ceux qui croient connaître le fonctionnement humain mais qui n’en ont qu’une vision théorique souvent liée à un manque de pratique ou d’expérience et ceux qui connaissent le fonctionnement humain, maitrisent les fondamentaux du management de manière factuelle mais peuvent néanmoins agir en restant prisonnier de leurs dogmes de pensée, de leurs certitudes, de leurs croyances, bref de leur cadre de référence. Suffit-il alors d’octroyer sa confiance pour que les relations soient au beau fixe ?
Pas toujours hélas, mais ce sont les conditions d’une base relationnelle saine. D’autant plus, que si le «manager» attend de son « collaborateur » que celui-ci gagne sa confiance, qu’en est-il du collaborateur ? Peut-il accorder sa confiance à quelqu’un qui ne lui donne pas la sienne. Certes il ne le dira jamais. Mais s’il ne le dit pas, n’est ce pas par manque de confiance quand à la réaction que pourrait avoir son supérieur s’il lui disait « Vous voulez que je gagne votre confiance, d’accord, mais vous qu’allez vous faire pour gagner la mienne ? » la confiance ne s’achète pas ! ? Si donc, ne bénéficiant pas de cette confiance recherchée, ce collaborateur décidait à sont tour de limiter la sienne envers son « manager » quelles pourraient en être les conséquences sur son implication et sa motivation ?

La motivation est un produit qui se fabrique, alors la confiance ne se mérite pas mais s’octroie. C’est sur la base d’une confiance librement accordée, librement consentie et librement acceptée par les deux parties qu’une relation durable peut se construire. Sans confiance, pas de progrès. Sans confiance pas de motivation. Sans motivation pas de performance.

Exprimer ses émotions sur son lieu de travail

Jean-Louis — Thu, 19 Jun 2008 15:17:00 +0200

L’entreprise est un lieu d’expression d’affects. Même s’ils s’en protégent, les salariés, cadres et employés, peuvent parfois être altérés par des émotions négatives : frustration, dépendance affective à la reconnaissance, difficulté à s’affirmer, difficulté à dire non ou à négocier des délais, des demandes, des exigences...

Ces situations sont elles de nature à améliorer la productivité de l’organisation. Certes non ! Il y a belle lurette que tout le monde a compris que les résultats qui s’obtiennent sous la pression ou le stress négatif, la culpabilisation et la remise en justification permanente ne durent qu’un temps. Ces situations engendrent souvent frustration, turn-over, absentéisme, démotivation et désimplication.

Nombreux sont ceux qui attendent de l’autre, collègue, collaborateur, supérieur hiérarchique que celui-ci soit à l’image de ce qu’ils en attendent. Plusieurs réactions sont alors possibles :

1 - L’autre accepte cette attente, essaie sans bien toujours savoir comment, de se conformer à ce que l’on attend de lui. Procédant comme tel, il se dénie la possibilité d’être ce qu’il est réellement.

2 - Il fait comme l’on dit contre mauvaise fortune, bon cœur et engrange frustration sur frustration. Combien de temps peut durer cette situation ? Et quel sera le prix à payer par les parties ?

3 - Il lutte pour affirmer son identité en bridant ses émotion et en n’exprimant pas ses ressentis. Combien de temps peut durer cette situation ? Et quel sera le prix à payer par les parties ?

4 - Il lutte pour affirmer son identité et exprime ses émotions et ressentis

Dans les 3 premiers cas, les ressentis non exprimées vont agir directement, tant sur le mental de la personne, que sur son niveau de performance professionnel. Ces ressentis non exprimés vont également altérer son rapport à l’entreprise et par la même provoquer une perte de sens (à l’action). On a là tous les ingrédients d’un futur conflit interpersonnel. La stratégie de la fuite ou de l’évitement n’est jamais la meilleure manière d’affronter une situation. Il ne s’agit souvent que d’une simple facilité qui contourne le problème. Cette émotion porte un nom : la peur.

Exprimer ses ressentis avec bienveillance sans être dans une attitude offensive ou défensive permet de réguler les relations interpersonnelles et d’introduire une dose d’intelligence relationnelle. Les émotions sont faites pour être exprimées. Si on les brident, elles peuvent par compression se libérer brusquement et se déchainer de manière véhémente et parfois décalée. Ne pas exprimer ses ressentis, c’est prendre le risque d’accumuler un contentieux de troubles relationnels. Maitriser ses émotions est nécessaire, notamment en management mais les maitriser sans exprimer ses ressentis peut pénaliser la relation à l’autre. Pour reprendre l’expression d’un collègue, le monde professionnel n’est pas un univers de « Bisounours »

En conclusion, n’attendons pas de l’autre qu’il soit ce que l’on voudrait qu’il soit, mais accompagnons le dans un Process d’intelligence relationnelle à devenir ce qu’il est ou qu’il souhaite lui même devenir.

Réconcilier potentiel économique et Humain

Jean-Louis — Tue, 27 May 2008 11:19:00 +0200

Interrogez les salariés autour de vous sur leur état de bien-être au travail. Vous constaterez que très souvent un grand nombre ne trouvent plus de sens à leur quotidien professionnel. Pire, ils ne savent pas toujours à quoi sert ce qu’ils font tout au long de la journée. Or, l’être humain ne peut vivre dans un monde qui n’a pas de sens. Si nous n’agissons pas, il y a fort à parier que les millions de salariés qui aujourd’hui déjà ne trouvent plus de sens à leur travail ne développent une contagion du mal être en entreprise. La motivation est rarement contaminante. La démotivation, oui !

Le 22 mai dernier, se tenait à Paris, au siège de l’UNESCO, l’assemblée générale de l’association citoyenne, l’élan nouveau des citoyens.

Présidé par le Docteur Philippe RODET, cette association a, entre autres, pour vocation, à remettre l’homme, le citoyen, au cœur de la cité. Il n’est donc pas surprenant de voir siéger à la présidence d’honneur de cette association Jacqueline de Romilly de l’Académie Française, Historienne et spécialiste internationale de la culture grecque antique et le spationaute Jean Loup Chrétien . La conjugaison de la tête dans les étoiles et des pieds sur terre, le mariage du futur de l’espace avec le passé de notre histoire.

L’un des orateurs, Fabrice POLLET, chef d’entreprise et membre du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) a traité dans son intervention de la perte de sens qu’il constate dans les entreprises et des efforts que lui-même et son équipe développent dans son entreprise, afin d’y pallier. Son intervention a beaucoup tourné autour de mots ou d'expressions comme : engagement, sens de l'action, valeurs, projets. Des mots et expressions qui rejoignent les réflexions de Christian Lemoine un avant-gardiste en matière de conseil en management, qui avait coutume de dire lors de ces interventions, qu’un homme en projet est imbattable, infatigable, et ajouterais t-il probablement aujourd’hui, moins sensible au « mauvais » stress. Il n’est d’ailleurs pas surprenant que le CJD, tout comme l’élan nouveau des citoyens aient fait de la lutte contre les stress l’un de leurs atouts majeurs pour 2008-2009.

Le constat fait au quotidien dans certaines entreprises, laisse apparaître que le stress, est parfois du à l'inexistence même des mots évoqués plus haut : Sens de l’action, valeurs projets, engagement. Tant que ne seront pas réhabilités les notions d’engagement et de valeurs professionnelles et que les employeurs ne développeront pas d’efforts pour redonner du sens au travail, alors nous risquons de continuer à glisser sur la pente de la morosité et d’une certaine forme de déconstruction sociétale.

Les entreprises touchés par ce phénomène sont elles si démunies qu’elles n’entrevoient plus de solutions ? Pourtant ce ne sont pas les propositions qui manquent. Quantité d’ouvrages paraissent sur le sujet ; L’un des derniers en date « L’entreprise réconciliée ». de Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda propose avec beaucoup de pertinence de réconcilier potentiel économique et potentiel humain en offrant une multitude de pistes dont certaines ne semblent relever que d’un simple bon sens. Mais le bon sens existe-t-il ou n’est –il que le reflet de notre façon de voir les choses.

Quoi qu’il en soit, la conjugaison au cynisme de l'époque que nous traversons, associée à une forme de développement sauvage de l'individualisme ainsi qu'à la perte des « anciens repères » : Religion, politique, spiritualité et philosophie, conduit un certain nombre de salariés et même d'organisations à ne plus trouver de sens à leur quotidien et parfois à offrir ainsi des terrains propices au développement du stress. Est-ce à dire qu’il faut réhabiliter les « anciens repères » Je ne me hasarderais pas sur ce terrain, étant par nature adogmatique et respectueux de toutes des formes de convictions, de croyances ou de religions, dès lors, bien sur, que celles-ci sont conformes à ce que j’appellerais la citoyenneté éthique et donc non nuisibles aux citoyens de cette société. Mais fil est curieux de se rappeler que l’on rejoint là une citation prêtée à André Malraux : « Le 21^ème siècle » disait-il ‘Sera spirituel ou ne sera pas ».

Je ne développerais pas les raisons de la perte de sens au travail qui s’amplifie année après année, en France, mais force est de constater que le domaine d'activité, l’environnement social, l'attrait ou l'absence d'attraits, tant du poste que de l’organisation impactent également sur le rapport du salarié à son entreprise. Travailler chez Google, dans une start-up, ou dans des univers que les anglo-saxons qualifient de « sexy » : mode, pub, médias, Hi Tech etc. peut être générateur de sens pour un grand nombre de salariés de ces structures, mais qu'en est-il pour les millions de salariés qui travaillent dans des organisations ou à des postes qui peuvent être ressentis comme étant moins attrayants Ne voulant heurter aucune organisation professionnelles privées ou publiques, je m’abstiendrais de citer , tant des domaines d’activités que des postes qui pourraient et sont souvent ressentis comme n’étant pas particulièrement attrayants.

Certes, parmi ces salariés, certains seront porteurs de projets personnels ou professionnels (ambition, plan de carrière etc..) Mais pour tous ceux qui n'ont pas de projets, pas de but, pas de vision. Qui n'ont plus accès aux « anciens repères » ou qui s’en sont détachés, quelle est la réponse à ce mal être ?

Quel est le salarié qui peut trouver du sens à son quotidien, dans une répétitivité de taches et face à une nouvelle forme de taylorisme tertiaire naissant ?

Quel est le salarié qui peut trouver du sens à son quotidien quand le management « baisse les bras ? » voire quand il y a un management digne de ce nom

Quel est le salarié qui peut trouver du sens à son quotidien quand il ne connaît pas l’utilité de son travail et que le management est inexistant ?

Quel est le salarié qui peut trouver du sens à son quotidien quand l’exigence s’amplifie et que dans le même temps, la reconnaissance, dont on ne peut ignorer qu’elle est un facteur impératif à l’implication, la motivation et par le même à la performance professionnelle n’existe pas ?

Quel est le salarié qui peut trouver du sens à son quotidien quand des mots comme autonomie et créativité sont absents du discours managérial et surtout des méthodes de travail ?

Quel est le salarié qui peut trouver du sens à son quotidien quand l’entreprise entreprend changements sur changements sans même valoriser et reconnaitre les efforts fournis et ayant permis l’aboutissement des changements précédents ?

Doit-on tenir rigueur au dirigeant des organisations dans lesquelles travaillent les salariés décrits ci-dessus ? Certes non, s’ils ont des responsabilités dans cette situation, ils n’en sont pas pour autant coupable (Pardonnez moi ce trait d’humour involontaire)

Mais ne l’oublions pas, il y a 10 ans la perte de sens au travail était balbutiante. Il restait un reliquat des « anciens repères » qui continuent à se désagréger. Autre temps, autres mœurs.

Force également est de constater qu’antérieurement à ces 10 ans, le lien social conjugué à la convivialité dans un monde ou le « politiquement correct » n’existait pas encore, donnait plus de liant aux relations professionnelles et offrait ainsi plus de sens à au quotidien.

Nous sommes entrés depuis 10 ans dans l’ère de la mondialisation, certains l’appellent la globalisation. Pas de retour en arrière possible. Bien où mal n’est pas le thème de la réflexion. Nous ne pouvons pas changer hier, mais nous pouvons agir aujourd’hui, ici et maintenant pour faire un meilleur « demain ».

Il faut donc, si nous voulons continuer à construire du progrès, tant social qu’économique, si nous voulons redonner du sens au quotidien, si nous voulons prévenir le stress et non le traiter, réconcilier les potentiels économiques et humains de toutes nos organisations professionnelles.

Remettre l’homme au cœur de toutes les actions, au cœur de la cité, au cœur des organisations professionnelles et publiques. Se rappeler que l’économie est au service de l’homme et pas l’inverse. Pas d’économie sans l’homme, mais sans l’homme, pas besoin d’économie. Ces deux forces doivent se réunir sans contraintes, sans s’opposer et à défaut de regarder la même chose, regarder dans la même direction.

Si nous n’agissons pas, il y a fort à parier que les millions de salariés qui aujourd’hui déjà ne trouvent plus de sens à leur travail ne développent une contagion du mal être en entreprise. La motivation est rarement contaminante. La démotivation, oui !

Comme le dit Philippe Rodet dans son livre « Le stress, nouvelles voies » le salarié doit être convaincu de l’utilité de son activité à l’égard de ses collègues, d’autrui et d’une manière plus générale de la société. Henri Bergson, ajoute t-il faisait déjà état du lien naturel entre « intérêt personnel et « intérêt général ».

L’on entend souvent parler de la notion de « Projet entreprise ». Est-ce à dire qu’il faut un projet d’entreprise fort pour mobiliser les effectifs ? Une chose est sure, si c’est le cas ce n’est en rien nuisible. Mais l’absence de projet d’entreprise est elle préjudiciable à la pérennité de l’organisation ? Heureusement, non ! Car il y a des palliatifs qui peuvent réunir une entreprise, une organisation et ses salariés autours de visions partagées autres que le « projet d’entreprise. »

L’association d’une entreprise ou d’une organisation professionnelle à une action citoyenne en est une possibilité. L’investissement dans une action dont le but est d’améliorer la vie des citoyens de la cité est propice à fédérer des salariés autour de cette action. Il y a nature à créer une vision partagée entre salariés et employeurs et ainsi recréer du liant, du lien, lutter efficacement contre le stress et surtout redonner du sens au quotidien. Et ce ne sont pas les associations qui manquent.

Il y a quelques années jean Boissonnat écrivait : Si l’on veut que les choses changent par en haut, on risque d’attendre longtemps ou d’y perdre notre liberté. Si on veut qu’elles changent par en bas, il faut construire et diffuser une culture de la responsabilité.

Un grand nombre d’entreprises sont aujourd’hui citoyennes, responsables et impliquées dans la vie de la cité. Quand elles partagent leurs actions d’implication dans la vie de la cité en soutenant des initiatives citoyennes et qu’elles y associent les collaborateurs qui veulent s’y engager, alors les mots et termes: engagement, sens de l’action, conscience professionnelle, autonomie et créativité font partie de leur culture. Ce sont des entreprises en progrès qui ont compris que la performance cela se construit et qu’au-delà des compétences, c’est l’envie et la motivation qui donnent du sens à l’action.

Les négociations sur le stress entre syndicats et patronat reprennent le 7 avril

Jean-Louis — Thu, 06 Mar 2008 14:18:00 +0100

Les banques dont la vocation était jadis d’être des lieux «feutrés» sont à leur tour touchées par la vague des suicides au travail. Coup sur coup, c’est deux suicides qui sont révélés par la presse. Dans le même temps des accords signés depuis octobre 2004, mais toujours pas mis en application font l’objet de nouvelles négociations à compter du 7 avril.

L’hécatombe continue. Le 1^er concerne un salarié de la banque HSBC à Paris-La Défense qui s’est suicidé sur son lieu de travail en décembre dernier et dont le corps n’a été retrouvé que le 2 janvier, plusieurs jours après son suicide (information révélée entre autres par Le Parisien dans son édition du 23 février). Aujourd’hui, on apprend qu’un autre salarié du secteur bancaire : il s’agit cette fois de la BNP de Villefranche de Rouergue dans l’Aveyron a été retrouvé pendu sur son lieu de travail le 21 janvier dernier. L’information est révélée aujourd’hui (4 mars).

Ces suicides que nous apprenons par la presse émanent en général de grandes organisations professionnelles (Renault-Peugeot-La Poste-France Telecom-BNP-HSBC). Qu’en est-il de tous ceux qui ne sont pas portés à notre connaissance ? Les suicides professionnels anonymes. Ceux qui ne bénéficient pas de relais syndicaux ou autres, pour être portés à la connaissance du public. Je rappelle que le vice-président du Conseil économique et social, Christian Larose, déclarait à L’Express l’année dernière que le nombre de suicides au travail serait de l’ordre de 3 à 400 par an.

Depuis plusieurs années le traitement du stress en entreprise est souvent géré de manière curative. On intervient après et il est souvent trop tard. Même si rien ne permet de penser que ces suicides sur lieux de travail sont directement ou uniquement liés à des raisons professionnelles, ce geste ultime et le lieu où il se déroule ont peu de probabilités d’être sans lien avec la sphère professionnelle. Il est temps de traiter le stress en entreprise de manière préventive et non plus curative.

C’est d’ailleurs à partir du 7 avril que patronat et syndicats vont commencer ou, plutôt, poursuivre des négociations sur le sujet du stress au travail. Poursuivre, parce que ces négociations avaient débuté en octobre 2004 et avaient à l’époque donné lieu à la signature d’un accord-cadre européen qui n’a pas encore été mis en application en France.

Trois ans et demi plus tard, donc, ces négociations reprennent. Il y a tout lieu de penser que les plannings des participants devaient être assez chargés, sinon comment expliquer qu’il leur faille attendre plus de trois ans et près d’un millier de décès (Si l’on en croit Christian Larose cité plus haut) pour se remettre au boulot.

Il n’est pas difficile d’imaginer la souffrance hormis de la famille et des amis, des collaborateurs, collègues et patrons de ces suicidés du travail. A une époque où la notion de travail se dévalorise, de telles situations ne sont pas de nature à remonter le moral des ménages et à donner du sens au travail.

De grâce, Mesdames et Messieurs les partenaires sociaux, n’attendez pas trois ans pour faire mettre en oeuvre des mesures immédiatement applicables dans le monde professionnel. On parle là de vies humaines, mais aussi de pérennité sociale. Comment combler les vides abyssaux des fonds publics quand on sait que selon certaines études le coût de ce stress au travail serait en France de l’ordre de 51 milliards d’euros par an.

A vous lire sur le site de l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), vous seriez déjà d’accord. Alors décidez et signez rapidement les mesures de mise en application de cet accord. Vous ferez d’une pierre plusieurs coups : vous contribuerez au progrès social, vous réduirez la charge publique, vous épargnerez des vies, vous redonnerez du sens à l’action quotidienne de millions de salariés des secteurs privés et publics et participerez par vos décisions à l’essor économique par l’accroissement de la performance. Vous le savez, un salarié épanoui sur son lieu de travail développe une contagion du bon, du bien et de la performance. Le bien-être au travail ne nuit pas à l’intérêt économique, bien au contraire ! Il lui profite.

Grenelle de la santé en entreprise

Jean-Louis — Sun, 02 Mar 2008 10:03:00 +0100

Selon l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail, 50 à 60% des cas d’absentéisme seraient directement liés au stress. Faudra-t-il tenir un "Grenelle de la santé en entreprise" pour faire face à cette contrainte psychosociale qui pèse de plus en plus lourd sur la performance économique.

L’ agence européenne pour la santé et la sécurité au travail indique sur son site que près de 25% des salariés européens souffrent du stress et que celui-ci serait à l’origine de 50 à 60% de l’absentéisme dans les entreprises. Un prix énorme à payer, tant en termes de souffrance humaine qu’en termes de réduction de la performance économique des entreprises touchées.

Les principales causes du stress professionnel sont connues.

o Surenchère à la performance et à la compétitivité

o Incertitude quant à l’avenir, perte de sens quant à l’action quotidienne, absence de visibilité stratégique ou absence de communication de la hiérarchie

o Réduction des effectifs

o Rationalisations : restructurations et concentrations

o Nuisance et mauvaise conception des lieux de travail

o Fonctionnement dans l’urgence permanente

o Intensification des charges de travail

o Accroissement de la complexité organisationnelle

o Ordres contradictoires et manque d’encadrement intermédiaire

o Tensions dans les relations de travail

o Absence de reconnaissance du travail accompli

o Délitement de la notion de collectif de travail

o Agressivité ambiante

Un véritable inventaire à la Prévert !

Cette agence indique que la réduction du stress au travail et des risques psychosociaux qu’il induit est un impératif moral et légal. Au-delà de la réduction des souffrances humaines, qui à elles seules justifieraient la mise en place d’une véritable politique de santé, il y a également le critère économique et financier. Si rien n’est rapidement entrepris, il y a tout lieu de penser qu’après le Grenelle de l’environnement, il y aura lieu de tenir dans les plus brefs délais un "Grenelle de la santé au travail". Sauf à accepter de voir s’altérer la santé financière et les performances économiques de toutes nos organisations professionnelles privées et publiques.

Si nous acceptons, encore une fois, de renoncer en partie à notre sacro-sainte exception culturelle, économico-dogmatique, alors nous pourrons suivre des pistes sur lesquelles nombre de pays se sont déjà engagés. C’est le cas du Canada qui travaille depuis de nombreuses années sur les sujets touchant au stress. Ils viennent de mettre en place une certification "Entreprise en santé". Selon le directeur du bureau de normalisation du Québec, Jacques Girard, il s’agirait d’une première mondiale. Les entreprises qui souhaiteront être certifiées "Entreprise en santé" devront déployer quatre axes destinés à impacter positivement sur la vie de leurs collaborateurs. Elles devront intégrer dans leur gestion, des services et conseils en matière de nutrition ou de gestion du stress ; veiller à offrir un meilleur équilibre vie/travail par l’intégration d’horaires flexibles, garderie en lieu de travail... ; offrir un environnement de travail convivial intégrant entre autres des aménagements d’aires de relaxation ou salles de gym. Elles devront aussi mettre en place des formations et accompagnements destinés à optimiser la performance managériale dans son aspect reconnaissance et dans une vision humanisée de la relation employeurs/employés qui privilégierait ainsi l’être sur l’avoir.

Cette initiative est à porter au crédit d’une association, GPS2, qui à l’instar de l’association L’élan nouveau des citoyens contribue à prôner l’exercice d’une politique dans l’essence grecque du terme politis. Un mouvement venant du bas vers le haut, et non l’inverse comme cela est souvent le cas aujourd’hui.

Le stress n’est pas une fatalité. Mais si rien n’est fait, alors il faudra ajouter à la longue liste des difficultés économiques (mondialisation, concurrence, exigence des marchés...) un nouvel adversaire qui porte comme nom : démotivation.

Stress et suicides au travail

Jean-Louis — Wed, 27 Feb 2008 19:13:00 +0100

Qu’est-ce qui a poussé mardi dernier un homme de 52 ans à mettre fin à ses jours en se pendant sur son lieu de travail dans un bureau du central téléphonique d’Amboise en Indre-et-Loire?

Après Renault, La Poste et la Police nationale, les suicides sur les lieux de travail se développent dans la morosité ambiante d’un grand nombre d’entreprise et d’organisations professionnelles et dans un quasi-anonymat. L’année dernière, Christian Larose, vice-président du Conseil économique et social, et membre de la CGT indiquait à L’Express qu’une personne par jour se donnait la mort pour des raisons liées aux mauvaises conditions de travail. Les chiffres avancés vont de l’ordre de 3 à 400 suicides par an. Causes personnelles, causes professionnelles ? Qu’est-ce qui peut pousser un individu à mettre fin à ses jours sur son lieu de travail ? Le suicide sur le lieu de travail n’est pas une nouveauté, mais plus le nombre augmente, plus il se banalise. Selon Bernard Salengro de la CFR-CGC, le coût du stress pour la société serait de l’ordre de 50 milliards d’euros par an.

Les théories avancées mettent en avant une intensification du stress liée à l’accroissement de l’exigence. Exigence des actionnaires, des patrons, des managers, des clients... Jusqu’où devra aller cette exigence, combien de personnes, de vies, faudra-t-il sacrifier pour comprendre que la pression d’enjeu du toujours plus ne crée pas d’économie durable. Pour être performant au travail, un individu a besoin de croire en ce qu’il fait. Il a aussi besoin de croire en ce qu’il est. Il a besoin de trouver du sens à son action. Il a besoin d’être motivé. C’est d’ailleurs l’une des questions que pose tout recruteur qui se respecte. "Quel est votre motivation ?" Il n’y a pas de motivation dans le stress. Le stress au travail est relié à la démotivation. Le stress au travail est directement lié au management, et nombre de managers n’exercent plus ou n’ont plus les moyens d’exercer leur métier. Faut-il les blâmer ? Comment concilier l’hyper-exigence à tous les niveaux quand on sait que dans nombre d’entreprises le leitmotiv est « Faites plus, plus vite et avec les mêmes, voire avec moins de moyens ». Comment concilier les faramineux résultats des entreprises du CAC avec le quasi-gel des salaires depuis plus de cinq ans. La littérature et la presse regorgent de chiffres et d’analyses qui déplorent cet état de fait. Quoi qu’il en soit, si aucune prise de conscience collective ne s’effectue, si les entreprises restent dans la théorie du toujours plus et continuent sur la même lancée, il y a fort à parier que le coût social lié à l’augmentation des maladies professionnelles sera phénoménal. Il avoisine aujourd’hui les 2 % du PIB. Qui paiera ?

Les seuls critères décisifs et durables de la compétitivité des entreprises sont de s’attaquer avec urgence au stress, de travailler sur la motivation des salariés, de réduire la pression d’enjeu, de diminuer les exigences en accroissant la reconnaissance auprès de tous les salariés de l’entreprise. Tous les acteurs de l’entreprise doivent s’engager à construire du sens, à réhabiliter la notion de plaisir au travail. Sauf à vouloir nuire à l’intérêt même de l’enjeu capitalistique. Les entreprises qui continuent à penser que la pression d’enjeu toujours croissante est de nature à favoriser l’expansion se livrent au même geste que leurs salariés désespérés. Une sorte de suicide économique.