Le blog du management - Management

Confiance, méfiance, défiance...

Jean-Louis — Tue, 08 Jul 2008 19:09:00 +0200

La question est souvent posée dans les séminaires de management: "La confiance se mérite-t-elle ou s'octroie-t-elle ?"

Face à cette question les « managers » se divisent en plusieurs catégories : Ceux qui connaissent et pratiquent un management selon les règles de l’art, ceux qui agissent de manière intuitive, puis les théoriciens : Ceux qui disent « Faites ce que je dis, pas ce que je fais. » Comme l’indique Alain Pichon dans son livre « Les cadres à l’épreuve, confiance, méfiance, défiance, PUF, 2008 » pour nombre de dirigeants, de cadres et de subalternes, la «confiance» reste une notion vague, aux contours et aux mécanismes flous, et à la définition incertaine. Quand cette question d’octroi ou de mérite de la confiance se pose, la bonne question pour lancer le débat est alors la suivante : « Si la confiance se mérite, que doit faire le collaborateur pour la mériter ? » Quels sont les critères auxquels il doit répondre pour gagner cette confiance ?

Doit-il répondre aux attentes non exprimées de son « manager « et tenter de comprendre le non-dit ?
Doit-il deviner ce que son « manager » attend de lui en matière de comportements ?
Doit-il répondre à des règles qui n’ont jamais été fixées ?

Les attentes de son «manager» sont elles professionnelles ou relèvent elles d’une attente de la part de ce dernier visant à satisfaire des besoins personnels non liés à l’exercice managérial ? : Besoin de contrôler; Assouvissement de pouvoir; Subjectivité du regard; Rigidité du cadre de référence; Certitudes trop ancrées; Syndrome paranoïaque. Le comportement de cette catégorie de « managers » est-il condamnable ?
Pas obligatoirement !
Parmi ces «managers» l’on distingue encore plusieurs catégories. Ceux qui managent de manière intuitive et n’ont pas toujours conscience de l’impact de leurs mots et de leurs comportements sur leurs collaborateurs. Ceux qui croient connaître le fonctionnement humain mais qui n’en ont qu’une vision théorique souvent liée à un manque de pratique ou d’expérience et ceux qui connaissent le fonctionnement humain, maitrisent les fondamentaux du management de manière factuelle mais peuvent néanmoins agir en restant prisonnier de leurs dogmes de pensée, de leurs certitudes, de leurs croyances, bref de leur cadre de référence. Suffit-il alors d’octroyer sa confiance pour que les relations soient au beau fixe ?
Pas toujours hélas, mais ce sont les conditions d’une base relationnelle saine. D’autant plus, que si le «manager» attend de son « collaborateur » que celui-ci gagne sa confiance, qu’en est-il du collaborateur ? Peut-il accorder sa confiance à quelqu’un qui ne lui donne pas la sienne. Certes il ne le dira jamais. Mais s’il ne le dit pas, n’est ce pas par manque de confiance quand à la réaction que pourrait avoir son supérieur s’il lui disait « Vous voulez que je gagne votre confiance, d’accord, mais vous qu’allez vous faire pour gagner la mienne ? » la confiance ne s’achète pas ! ? Si donc, ne bénéficiant pas de cette confiance recherchée, ce collaborateur décidait à sont tour de limiter la sienne envers son « manager » quelles pourraient en être les conséquences sur son implication et sa motivation ?

La motivation est un produit qui se fabrique, alors la confiance ne se mérite pas mais s’octroie. C’est sur la base d’une confiance librement accordée, librement consentie et librement acceptée par les deux parties qu’une relation durable peut se construire. Sans confiance, pas de progrès. Sans confiance pas de motivation. Sans motivation pas de performance.

Passer du verbe avoir au verbe être

Jean-Louis — Mon, 05 Nov 2007 19:04:00 +0100

Pourquoi doit-on améliorer les systèmes de management ? Que veut dire le mot management au juste et à quoi ça sert de manager ? Est-ce plus facile ou plus difficile aujourd’hui de manager ? D’une manière générale les relations professionnelles tendent-elles à s'améliorer ou à se dégrader? Globalement l’exigence, des clients ou des employeurs est elle en diminution ou en augmentation ? Travaille t-on plus facilement ou plus difficilement aujourd'hui qu'hier ? Pourquoi le stress est-il devenu la maladie du siècle et est parmi les premières causes des arrêts de travail et de congé maladie ? Vit-on aujourd’hui son activité au quotidien dans son entreprise de la même manière qu’hier ?

Non ! et pour une raison simple, parce que le regard que salariés et employeurs se portent mutuellement a changé.

D’un côté, nous avons des employeurs, qui, confrontés à l’intensification de la croissance, à ce que l’on appelle la loi du marché ont accrus leur niveau d’exigence, des actionnaires qui augmentent aussi leurs exigences pour accroitre la valeur de leur action et des consommateurs qui eux aussi deviennent de plus en plus exigeant. « Je paye, la vie est chère, j’en veux pour mon argent ! ».De l’autre côté, nous avons des salariés qui, quel que soit leur age, voient sans toujours en prendre conscience que la société change. Modifications des lois sociales, du temps de travail (Il y a 10 ans le sigle RTT n’existait pas !) Des salariés qui n’ont plus, comme c’était le cas dans le passé que le travail comme seul objectif. Qui privilégient le fait de réussir leur vie, plutôt que réussir dans la vie. Qui sont, eux aussi, devenus plus exigeant, plus individualistes aussi. Qui raisonnent parfois plus perso que collectif. Qui privilégient plus une action court terme qu’une vision long terme.Le sentiment d’appartenance à l’entreprise est moins vivace. Il y a 10 ans quand vous interrogiez un ingénieur informatique d’IBM sur son métier, il vous répondait « Je travaille chez IBM », aujourd’hui, il répondrait « Je travaille dans l’informatique ». La culture entreprise est passée en arrière plan. L’individualisme devient plus fort dans les comportements que le partage. L’entreprise est devenu un lieu de travail ou la convivialité s’est progressivement désagrégée au profit de l’égocentrisme. « Je fais mon boulot pendant le temps ou je suis là, demain on verra. On est entré dans le temps du CARPE DIEM ou « Vit pour l’instant «. Certains salariés sont aujourd’hui persuadés que leur présence sur leur lieu de travail suffit à elle seule à justifier le salaire qu’ils vont percevoir, négligeant ainsi la notion de nécessaire performance, ne serait-ce que pour assurer la croissance.Il est courant aujourd’hui dans des recrutements, d’entendre des candidats afficher clairement leur intention de ne passer dans l’ entreprise que pour une période déterminée 4, 5 ans, parfois moins.

L’une des raisons nécessaires à la mise en place dans les organisations d’un management factuel, garant de progrès et de reconnaissance est entre autre due à la dévalorisation du mot travail. Ce n’est pas un point de vue, c’est un constat.La frustration majeure tient à une perte de sens, de lien avec ce que l’on fait et l’objectif à atteindre. Les valeurs qui ont été celles de nos aïeux pendant des siècles se sont désagrégées au fil du siècle dernier au contact de la modernité entre autre. L’ère du « Je d’abord » a fait son apparition et se développe à la vitesse d’un cheval au galop. Nous sommes rentrés de plein pied dans l’ère du jetable. Briquets, stylos et mouchoirs jetables, téléphone jetable, conjoints jetables, emplois jetables, politiciens jetables. Les visions d’avenir manquent et l’entreprise peut devenir un monde sans repères que l’on ne comprend plus. Or un être humain ne peut vivre dans l’incohérence. Alors il s’éloigne et son sentiment d’appartenance s’affaiblit.

La deuxième raison est plus générationnelle.L’autorité qui était jusque dans les années 60 le socle de l’éducation, de l’enseignement, de la loi et du management s’est progressivement désagrégée à l’approche du 21^ème siècle.On est progressivement passé d’un tout autorité à un tout pédagogique. Hors l’être humain ne vit pas seul. Le système social qui est le notre implique des différences de positionnement qu’il convient de remettre en place de façon à passer à un équilibre entre autorité et pédagogie : reconnaissance et exigence.

Comment améliore t-on un système de management?

En donnant du sens aux mots, du sens aux relations, du sens à l’action quotidienne, et donc du sens au management.Pourquoi donner du sens aux mots ? Tout simplement pour éviter que les MOTS ne se transforment par mauvaise compréhension en MAUX.Les relations quotidiennes managers collaborateurs ou même salariés entre eux sont elles toujours des lacs d’harmonie ou chacun reçoit de l’autre ce qu’il en attend ?

Suffit-il de demander une seule fois pour obtenir ce que l’on attend, que l’on souhaite ?
Suffit-il de demander une seule et une unique fois pour voir une règle respectée ?
Suffit-il d’annoncer un objectif à réaliser pour qu’ils se réalisent sans aucune intervention ?

Si tel était cas, à quoi serviraient les managers ?

Chacun des acteurs sait-il toujours très précisément ce que l’on attend de lui. Tant en termes de missions que de comportements ? Non, manager, c'est donc bien donner du sens à l'action, du sens aux mots, du sens aux comportements, du sens aux relations. Manager c'est contribuer à améliorer tous les résultats de l’entreprise en s'appuyant sur des valeurs partageables et une éthique sociétale. Manager ce n'est pas attendre de celui ou ceux que l'on managent qu'ils changent, mais c'est accepter d'entreprendre soi même cette démarche de changement. C'est en acceptant de modifier sa relation à l'autre en intégrant, écoute, bienveillance, respect, reconnaissance et exigence que l'on génère du sens à l'action et que l'on construit du progrès. L’être humain étant un pur produit d’émotions et d’affect, s’il suffisait d’adopter une attitude sans rien changer à ses comportements pour améliorer sa relation avec les autres, alors l’inventeur de cette attitude deviendrait immensément riche très vite. Il pourrait vendre sa méthode aux parents, aux politiques, aux responsables religieux, militaire, sectes et bien sur aux dirigeants d’entreprises et aux managers.L’on ne peut pas changer l’autre contre son gré. La meilleure manière de l’amener à modifier son comportement c’est en changeant soi même ses modes de communications et ses propres comportements, alors par induction l’autre modifiera sa relation à nous.Pour accroître ses compétences relationnelles et améliorer son management, il convient de comprendre comment fonctionne l’être humain, donc, apprendre à mieux se connaître. Ce n’est qu’en apprenant à mieux se connaître que l’on apprend à mieux comprendre l’autre et à mieux le manager. Si l’on n’entreprend pas de démarche personnelle de progrès alors ceux avec lesquels nous travaillons où même nous vivons n’ont strictement aucune raison de changer.

Il est fini le temps où il suffisait d’exiger pour obtenir et où l’on manageait par la contrainte. On ne fait pas adhérer à un projet sous la contrainte. On ne peut pas contraindre à être créatif. On ne peut pa contraindre à être implique et concentré.Pour améliorer ses compétences relationnelles et améliorer son management, il faut modifier ses attitudes et ses comportements. Apprendre à équilibrer exigence et reconnaissance. Etablir des règles et les faire respecter. Faire adhérer plutôt que d’imposer. Piloter aux instruments et non à vue. Déléguer, organiser, gérer son temps. Contrôler ; coordonner, analyser, accompagner, motiver, former et j’en passe.Voilà pourquoi le manager doit apprendre à passer du verbe avoir au verbe être.

Managers, le syndrome du labrador frappe encore !

Jean-Louis — Wed, 18 Apr 2007 20:55:00 +0200

Par Edouard LEDERER

Lu dans l'entreprise un article sur le syndrome du labrador. Mais rappelons d’abord le principe du « syndrome du labrador », fréquent mais mal connu. Sans même s’en rendre compte (ou plus grave, en agissant consciemment), le manager relègue au placard les règles de bienveillance et les politesses d’usage. Il interrompt, apostrophe, convoque ses collaborateurs un peu comme on siffle son toutou quand on a besoin de lui ou quand la fin de la promenade a sonné. Voici quatre nouvelles attitudes à éviter absolument.

1. La réunion tapisserie

Un salarié de l’entreprise (appelons-le Gérard) a eu une semaine difficile. Lundi, son responsable l’a prévenu : « Nous devrons exposer notre stratégie vendredi matin devant le patron et un gros client. Tu es invité. » Consciencieux et content, Gérard se prépare. Il n’a pas souvent l’occasion de montrer directement son savoir-faire au big boss et aux clients. Arrive le rendez-vous fatidique. Et là surprise : la réunion a bien lieu, mais personne ne lui adresse la parole. Son manager parle à sa place en reprenant à son compte ses arguments techniques. On lui demande tout juste de confirmer un pourcentage. Bref, il fait tapisserie ou, tel le labrador qui fait sieste, repose dans son coin. Variante : la réunion se poursuit par un déjeuner en trio dont Gérard est exclu. Dans les deux cas, la préparation et la présence de Gérard ne sont pas considérées à leur juste valeur. Il a le sentiment d’avoir servi de roue de secours. On ne l’y reprendra pas deux fois… La confiance en ses managers est écornée. Sa motivation et sa force de proposition aussi.

Comment faire autrement ?

Avant de solliciter Gérard, son manager aurait dû mieux prévoir le déroulement de la réunion à venir et évaluer la nécessité de la présence de son collaborateur. S’agissait-il d’une simple séance de travail où Gérard pouvait facilement intervenir ? Ou bien était-ce une rencontre au sommet où sa venue était superflue ? De cette analyse, il aurait pris une meilleure décision et mieux agi pendant ladite réunion. En cas de doute, il pouvait avertir Gérard que différentes hypothèses étaient possibles. Et après le rendez-vous, au moins aurait-il pu avoir un mot de réconfort pour valoriser le travail de préparation fourni.

2. Le Labrador muselé

Quelle mouche a piqué Gérard ? D’ordinaire si réservé, il s’est lâché devant la machine à café et ses collègues profitent largement de son amertume. Il considère la nouvelle politique commerciale totalement à côté de la plaque. Son boss ? « Il est jamais là quand on a besoin de lui ! Et il devrait plutôt gérer le dossier Dupond au lieu perdre son temps sur le dossier Martin. » D’où vient ce besoin de déballage ? Tout simplement, de l’absence de dialogue avec son directeur commercial. On n’empêche pas un chien d’aboyer... En ne permettant pas à son équipe de s’exprimer sur l’organisation, les produits ou la stratégie, le manager a cru qu’il serait plus efficace ou ferait taire les critiques. Il se trompe : elles finissent toujours par ressurgir sous une forme ou une autre, et pas dans les meilleures conditions... « Radio moquette » est toujours à la recherche des critiques !

Comment faire autrement ?
La clé d’un management efficace est de laisser la porte du dialogue ouverte avec ses collaborateurs. Le bénéfice est triple : la discussion aurait permis de canaliser le mécontentement de Gérard, de le replacer dans une dynamique positive et de remotivation et, enfin, lui aurait donné à l’occasion de faire propositions constructives sur la stratégie commerciale. Mais attention, accepter le dialogue signifie aussi que le manager se met dans une position réelle d’écoute sans interrompre la discussion par manque de temps ou agacement. Enfin, le responsable hiérarchique ne doit pas toujours attendre que collaborateur vienne à lui : il faut savoir provoquer la discussion s’il observe qu’un salarié entre en défiance ou en démotivation

3. Les épanchements du chef

Gérard trépigne et ne rêve que d’une chose : sortir du bureau de son manager. Voici une demie-heure qu’il l’écoute patiemment sans broncher. Cet entretien, qui ne devait durer que dix minutes, s’éternise. Au début, les sujets abordés sont des dossiers précis, mais très vite le manager passe en mode « épanchement ». Il évoque les états d’âmes dans les autres services, dévie sur sa maison de campagne, puis sur sa passion pour le golf. Bref, il s’écoute parler et Gérard se retient de bailler. Le décalage devient total quand son manager s’exclame : « Les tarifs de mon club de golf ont doublé cette année, un vrai scandale ! » La situation est délicate : Gérard ne peut pas se permettre de quitter la pièce ni montrer un signe d’impatience. Son manager pourrait mal le prendre…

Comment faire autrement ?
Rien de mal à vouloir dialoguer avec un collaborateur… à condition qu’il en ait le temps. Observez pour cela son attitude ou demandez-lui son avis. Sinon, retenu malgré lui dans le bureau, il s’agace et retiendra surtout de la conversation qu’il a pris du retard. Autre écueil à éviter : parler de soi, parfois jusqu’au décalage. L’exercice de séduction d’un manager passe avant tout par le plan professionnel. Mieux vaut aborder les développements stratégiques ou la mise en place d’une nouvelle organisation que de partir sur le registre d’une intimité artificielle. Idéalement, les sujets perso sont à réserver aux moments où les codes de l’entreprise tombent (repas, pots…).

4. L’attente sur le paillasson

Trois jours que Gérard a pris rendez-vous avec le grand chef. Il doit faire le point sur les dossiers chauds du moment. Deux étages à grimper, un couloir à traverser, puis Gérard frappe à la porte. « Désolé, je suis en ligne. Tu peux revenir cinq minutes ? » Gérard repart à son bureau, puis revient. Déjà huit minutes de perdues. « Encore un instant », lui dit le boss. Gérard patiente deux, cinq, puis dix nouvelles minutes. Situation délicate : doit-il revenir à la charge au risque de paraître trop insistant ? Ou bien retourner à son bureau sans rien dire ? Finalement, il entre dans le bureau du patron avec vingt minutes de retard. Vingt minutes de perdu où il aurait pu bosser sur un autre dossier urgent.

Comment faire autrement ?
Les réunions internes sont parfois traitées avec plus de légèreté que les rendez-vous avec un client ou même avec son coiffeur ! On a le sentiment qu’un collaborateur proche ne se vexera pas pour un rendez-vous reporté et qu’il est payé pour faire preuve de souplesse. Ce n’est pas entièrement vrai : Gérard est placé dans une position désagréable où il n’a pas le choix, où il n’est pas respecté. On le voit mal reprocher à son supérieur son manque de ponctualité, alors que l’inverse peut arriver. En conséquence, il peut se montrer moins réactif et motivé. Un rendez-vous pris, même avec un collaborateur proche, doit donc être tenu, sans réunion juste derrière, ligne téléphonique déviée.

La rectitude politique en management

Jean-Louis — Fri, 02 Mar 2007 16:28:00 +0100

Par Raymond Vaillencourt

En période de bouleversement organisationnel, la frontière entre le management et le politique apparaît plus ténue que jamais d’autant plus que le politique fait également face à une désaffectation et un cynisme croissants. Ainsi, il ne faut guère s’étonner que les maux affectant le politique se retrouvent tout autant au cœur du management. La rectitude politique fait partie de ces éléments qui ont lentement mais sûrement imprégné le management quotidien. Qu’entendons-nous par « rectitude politique » en management ?

Ce terme recouvre deux réalités à la fois. D’une part, il désigne le fait qu’à partir du moment où, tout comme en politique les élus, se sentant impuissants à résoudre un problème, utilisent un langage qui a pour effet de dédramatiser ou de banaliser une situation, les managers usent de cette même approche pour tenter de minimiser leur incapacité à affronter les changements auxquels eux et leurs organisations sont confrontés.

D’autre part, la rectitude politique recouvre le fait de rendre plus tolérables certaines pratiques ayant cours, dans la réalité quotidienne des organisations, en les censurant dans le langage. C’est ainsi que sont apparus de nombreux mots pour masquer les effets négatifs de l’incapacité managériale à faire face aux nouveaux paradigmes. Par exemple, pensons à « reconfiguration », « ré ingénierie » , « aplatissement des structures », « dé localisation » pour n’en citer que quelques uns; ce sont à la fois des mots qui désignent une réalité concrète et des processus parfois nécessaires mais qui masquent aussi des conséquences négatives que l’on n’ose pas mentionner comme « licenciement », « mise à la retraite », « réaffectation » et « fermeture ».

Une approche comptable
Ce faisant, on tient un langage comptable pour décrire des réalités aux impacts affectifs et relationnels importants et on masque discrètement l’incapacité de plusieurs managers à mettre en œuvre de véritables changements organisationnels. Ces derniers sont plutôt assimilés à des modifications structurelles que l’on met de l’avant en lieu et place de transformations qui reflèteraient les modifications de paradigmes qu’il faudrait envisager. Les modifications de structure sont relativement simples, visibles et donnent l’apparence de changement et de bouleversement essentielle à l’image du manager soucieux de laisser croire qu’il peut affronter la réalité avec une main de fer. Par contre, les transformations liées à des modifications de paradigmes exigent de revoir le type même de managers dont les organisations ont besoin pour affronter la réalité actuelle. Or comme l’on continue de s’appuyer sur les aptitudes du passé pour résoudre les problèmes d’aujourd’hui, il ne faut guère s’étonner que les organisations publiques, en particulier, soient parmi celles qui éprouvent le plus de difficulté à s’adapter à la nouvelle conjoncture. De plus, le monde politique, de qui elles émargent, n’y est pas préparé ni sensible.

En effet, combien de réformes ont été entreprises par ceux-là mêmes qui les avaient rendues nécessaires sans que cette incongruité ne soit soulevée ? Combien de nouveaux plans sont apparus et dont la réalisation a été confiée à ceux-là mêmes qui n’avaient pas réussi à mettre en place les précédents ? Combien d’erreurs managériales ont été imputées à la conjoncture ou encore à la mondialisation, déresponsabilisant ainsi ceux qui les avaient commises ? Combien de chevaliers d’industrie auront réussi à relancer, pour la « énième » fois une nouvelle entreprise qui, comme les autres avant elle, laissera sur le carreau des clients et employés floués ? Combien de fonds publics sont octroyés pour pallier les erreurs de systèmes hospitalier et éducatif à titre d’exemples, qui ne réussissent pas à s’orienter véritablement clientèle ? Et la liste pourrait encore s’allonger.

Bref, on pourrait dire qu’en période d’incertitude le politique d’abord, le management ensuite, s’intéressent moins aux réponses nouvelles qu’il faudrait apporter qu’à la possibilité que les questions ne leur soient pas posées ! La rectitude politique est au langage ce que la télé réalité est aux médias : un moyen d’imposer une vision du monde rassurante et aseptisée pour faire oublier la dégradation des rapports sociaux, l’incapacité des « élites » à voir et à composer avec les nouveaux paradigmes et la lente érosion du concept de responsabilité.

La préoccupation de l’image
Trop influencée par un agir politique quelque peu handicapé par la conjoncture actuelle, la management est devenue « image », non pas au sens de représentation mais au sens de distraction de la réalité sous-jacente. Ce que l’on nous dit cache ce que l’on ne nous dit pas, tout comme ce que l’on nous montre camoufle ce que l’on ne nous montre pas ! Plusieurs managers se blindent d’une carapace inspirée des anciens paradigmes pour non seulement cacher leur incompétence à affronter la nouvelle réalité mais surtout pour laisser croire qu’ils continuent d’avoir la situation bien en main ! Cette attitude apparaît davantage dans le domaine public que dans le domaine privé bien que ce dernier n’en soit pas à l’abri. Le domaine public doit sa plus grande vulnérabilité à cette forme d’incompétence parce qu’il est plus proche du politique et que ce dernier, sur la pente de la décadence, l’entraîne avec lui. C’est ainsi que l’on peut justifier les conflits d’intérêts évidents, les nominations partisanes à la chaîne, les abus de confiance et les manquements d’éthique. Ce n’est pas parce qu’on les drape dans une quelconque « raison d’état », d’un « sain compagnonnage », d’une « dérive passagère » ou d’une « faiblesse déontologique » que la situation s’en trouve changée ! C’est cependant ce que l’on veut nous laisser croire et, si on en juge par le peu de réactions qu’entraînent de tels comportements, le subterfuge fonctionne très bien !

À cet égard, le vocable « changement » apparait tout autant comme la source et le remède à tous les maux qu’entreprises et organisations rencontrent sur leur parcours. Tout comme la « mondialisation » sert de prétexte et de justification à bon nombre de transformations rendues davantage nécessaires par l’inaction de certains managers à anticiper les changements de paradigmes en cours. Dans ce cas, le « changement » sert d’échappatoire au cul de sac dans lequel certaines entreprises privées et bon nombre d’organisations publiques se retrouvent plongées. En d’autres mots, on recherche dans le changement, davantage un moyen de brasser la structure qu’une façon d’articuler l’organisation en fonction des modifications profondes rendues nécessaires par l’émergence des nouveaux paradigmes.

C’est ainsi que les réformes, dans le domaine public, se succèdent sans qu’aucune d’entre elles ne soient véritablement menées à terme, laissant les employés essoufflés et désireux de se sortir le plus tôt possible de ce cycle infernal et, dans certains cas, de songer à leur retraite avant même d’avoir entrepris leur vie de travail. De même, des entreprises vont de délocalisation en délocalisation à la recherche d’un meilleur rendement pour leurs actionnaires tout en se surprenant de voire poindre, chez leurs employés, un cynisme de plus en plus grand à l’égard de valeurs comme la responsabilité et la loyauté envers l’entreprise. Tout comme la rectitude politique entraîne des discours vides de sens même si les mots sont élégants, le management se drape dans l’utilisation de visions à courte vue sans prendre conscience des dangers que cette attitude génère sur la mobilisation des personnes.

Raymond Vaillancourt
Président
Prospect Gestion

De la congruence dans la conduite du changement

Jean-Louis — Fri, 02 Mar 2007 16:14:00 +0100

Par Raymond Vaillencourt.

Titulaire d'une maitrise en psychologie et d'une maitrise en administration publique, Raymond Vaillancourt œuvre au Québec principalement auprès d'entreprises privées et d'organisations publiques en processus de transformation. Il s'intéresse à l'utilisation de la théorie du chaos et de la complexité dans le management du changement. Manager pendant plusieurs années dans le domaine de la santé, il collabore avec plusieurs institutions (École Nationale d'administration Publique, Hautes Études Commerciales, École Nationale de Police du Québec) et a publié plusieurs articles tant au Québec qu'en France. Il est président de Prospect Gestion, une firme conseil en gestion stratégique et prospective et vient de faire paraitre, aux Presses de l'Université du Québec, "Le temps de l'incertitude : du changement personnel au changement organisationnel". Le véritable changement s'apparente à une longue traversée du désert. Pendant un long moment, nous avons l'impression de perdre beaucoup sans rien gagner en retour. C'est pour cette raison que nous retardons le plus longtemps possible ce douloureux moment. Il en va de même pour les entreprises et les organisations, où la conduite du changement est une responsabilité qui appartient en propre au manager. Si le changement survient hors de sa responsabilité, l'organisation risque donc de se retrouver dans une situation qu'il ne sera pas en mesure d'intégrer.

Une forme de lutte...
Il existe des conceptions différentes du changement. Une première conception fait état du fait que le changement serait le résultat d'une lutte qui émanerait de perceptions divergentes des contraintes et des opportunités. Évidemment, l'issue de cette lutte aboutirait en un compromis dans lequel les forces "gagnantes" prendraient plus de place que les forces "perdantes", indépendamment de la justesse de perception de ces mêmes forces.

Dans certains cas, on assisterait à ce que l'on appelle le "changement dans la continuité", où finalement chacu se rallierait au fait qu'il faut que les choses aient l'air de changer pour que rien ne change ! Cette conception du changement fait valoir que c'est principalement l'insatisfaction qui pousserait au changement plutôt que le désir d'aller de l'avant.

...ou de pouvoir d'attraction
Une seconde conception fait valoir que le changement serait le résultat du pouvoir d'attraction qu'exerceraient envers les individus certaines idées, certaines tendances ou certaines attentes. Dans ces conditions, il ne servirait à rien de mettre en œuvre une pression quelconque pour que le changement prenne place mais, au contraire, il faudrait "tirer" les individus vers un objectif mobilisateur.

L'organisation ou l'entreprise gagnerait, bien sûr, à ce que cet objectif soit issu de la vision du manager et de l'image que ce dernier présenterait de l'entreprise ou de l'organisation. On comprend alors que, dans ce cas, le changement serait la résultante du rapport entre le manager et ses employés.

Ce rapport serait fonction tout d'abord de la clarté de la vision dans l'esprit du manager et de sa capacité à la livrer en un tout cohérent, pragmatique et stimulant. Ce partage de la vision ne proviendrait pas de l'énoncé que pourrait en faire le manager, mais de la perception du degré de conviction du dit manager que les employés déduiraient de l'observation quotidienne et répétée des faits et gestes du manager. On parlerait alors de la congruence du leadership.

Ce rapport serait fonction également de l'inclusion de la vision professée par le manager dans une structure facilitante qui refléterait le caractère transitoire dans lequel tout changement actuel doit prendre place compte tenu du contexte d'incertitude et de turbulence auquel l'organisation est confrontée. En d'autres mots, tout en ayant libellé de façon générale l'image structurelle recherchée par l'organisation, on se réserverait la possibilité d'y introduire des modifications qui tiendraient compte de l'éventail des modifications possibles dans la dynamique tant interne qu'externe de l'entreprise ou de l'organisation. On toucherait alors à la congruence de la structure.

Ce rapport serait finalement fonction de la mise en œuvre d'un processus d'apprentissage continu qui supporte non seulement l'acquisition de connaissances mais aussi son transfert constant au sein de l'organisation et qui favorise en conséquence un droit à l'erreur à l'intérieur de limites propres à l'incarnation de la vision partagée. On fera alors référence à la congruence du cheminement organisationnel.

Conséquemment, les employés montreront une certaine ouverture au changement dans la mesure où ils jugeront que ce rapport leur apparait positif. La tâche de rendre ce rapport positif incombe, on le voit bien, au manager puisqu'il se retrouve en un rôle d'autorité et qu'il devient dès lors, en accord avec le philosophe Ricoeur, imputable non pas envers ceux qui lui ont délégué cette responsabilité mais vis-à-vis ceux envers qui il l'exerce, renversant ainsi l'habituelle façon de voir.

En conclusion...
On voit bien que la conduite du changement n'est pas un exercice linéaire qu'il suffit de planifier adéquatement pour que toutes les étapes se déroulent harmonieusement et que chaque élément prévu tombe au bon moment. Elle emprunte davantage à l'image de l'escalade où le premier de cordée doit non seulement se préoccuper de bien arrimer les crampons au rocher mais veiller à ce que chacun de ceux qui le suivent (et qui ainsi dépendent de lui et de son jugement) puisse franchir, à son rythme, les étapes qui conduiront la totalité de l'équipe au sommet envisagé. Il n'est pas exclu qu'il doive redescendre pour porter main forte à qui n'a pas encore l'assurance du grimpeur expérimenté, l'encourager de ses paroles et lui rappeler ce qui l'attend au bout du parcours.

La conduite du changement s'appuie donc sur un climat de confiance que le manager a pour responsabilité d'initier, de construire et d'alimenter. Il ne doit en aucun temps être pris pour acquis au risque de se retrouver avec l'impossible tâche de porter seul le changement. Ceci représente une tâche à temps plein qui devrait inciter le manager, responsable du changement, de se dégager le plus possible des contraintes opérationnelles quotidiennes, pour s'adonner constamment au travail de veiller à ce que les actions et discussions autour des enjeux habituels (pouvoir, ressources et influence) ne viennent obscurcir la poursuite de l'objectif ultime. À cet égard, il portera principalement son attention sur la gestion des symboles qui, en période de changement, occupent une place prépondérante dans la perception et l'imaginaire des employés.

Les entretiens d'évaluations

Jean-Louis — Tue, 14 Nov 2006 17:48:00 +0100

Mensuels, semestriels ou annuels, ces entretiens qui se devraient d'être des moments privilégiés entre un manager et ses collaborateurs le sont-ils toujours ?

Pourquoi conduire des entretiens d’évaluation ? Quels sont les enjeux de ce type d'entretiens ?

- Pour le salarié : besoin d’être apprécié et reconnu. La reconnaissance est l’un des besoins fondamentaux de l’être humain. Pas d’amélioration individuelle sans reconnaissance.

- Pour le Manager : prendre ses responsabilités. La conduite de l’entretien d’évaluation et de compétences est l’occasion pour le manager d’oser un trait, de poser sa patte, de justifier de sa qualité de manager par une écoute approfondie de son collaborateur et par une fixation d’objectifs acceptées. Cet entretien a pour objectif de favoriser le développement des compétences et des professionnalismes. Les qualités naturelles d’un individu ne sont plus suffisantes aujourd’hui pour progresser. L’entretien d’évaluation permet au manager d’identifier de nouvelles qualités chez son collaborateur et à celui-ci d’exprimer ses attentes professionnelle.

Cet entretien permet :

D'organiser la progression de chaque salarié.
D'améliorer l’unité du groupe social que constitue l’ Entreprise en définissant les critères d’intégration. L’entité sociale qu’est l’Entreprise permet l’épanouissement professionnel et l’intégration sociétale.
De décliner les grandes orientations de l’Entreprise en comportements concrets. Au delà des programmes à 5 ou 10 ans qui n’ont plus court aujourd’hui, compte tenu de l’accélération du temps, cet entretien permet de traduire par des actions la politique décidée par la direction de l’Entreprise.
D'introduire un mode de management contractuel (moins de « directivité » plus de « règles du jeu »). Tout manager expérimenté prend rapidement compte que ce n’est pas à coup de « fais ceci, fais cela » que l’on manage les Hommes.
D'établir une gestion prévisionnelle et prospective des ressources humaines. Et demain? Où sont les ressources de l’Entreprise ? On va parfois chercher avec difficulté à l’extérieur de l’entreprise ce dont on dispose à l’intérieur même.
De favoriser la mobilité professionnelle.

Il s'agit d' un acte de management qui se prépare toute l’année. C’est le moment clé de l’année, C’est le bilan managérial par définition. C’est le moment ou la manager va factualiser et objectiver sa reconnaissance et ses exigences. C'est le moment ou le manager va pouvoir réaliser une évaluation objective des performances des salariés et de leurs compétences. Cette évaluation doit être conduite de manière concertée. Il s'agit d' un dialogue par d'un monologue. Ce n’est pas un espace de revendication mais de communication. Ce n’est pas un entretien de recadrage mais de synthèse, de bilan et d’avenir. Ce document doit-être formalisé, écrit et signé par le salarié et son évaluateur. Il doit être conduit dans un esprit d' ouverture de l’esprit et de recherche d’objectivité. La plus grande ouverture d’esprit est nécessaire pour mieux comprendre l’autre, ses attentes, ses besoins. L’objectivité est rationnelle et factuelle. La subjectivité n’est que l’expression personnelle de sa propre façon de voir les choses.

Voyons nous le monde est-il tel qu'il est ou tel que nous sommes ?

Et si ce moment privilégié était l'occasion d'améliorer ses compétences relationnelles avec son ou ses collaborateurs. Si 1 ou 2 heures d'entretien réussi était une nouvelle base pour améliorer la motivation, l'implication et la satisfaction de "l'autre" ? Le jeu n'en vaudrait-il pas la chandelle?

Etre ou ne pas être, et si c'était cela la question ?

Jean-Louis — Tue, 07 Nov 2006 11:26:00 +0100

La vision des managers sur leurs collaborateurs est chose courante. Souvent sublimée par l'interprétation de la personnalité du collaborateur, voire le jugement "Untel est un ..." Accentué par les préjugés, les a prioris et surtout l'énorme poids de l'auto subjectivité

Tel collaborateur est comme ci, untel comme ça, mais qu'en est-il de la vision des collaborateurs sur leur management. Pas très tendre au vu des constats relevés en Entreprise sur les remarques les plus souvent entendues. Pas facile de faire la part des choses. Les managers sont-ils mauvais ou est-ce leur management qui est parfois inefficace. Il y a souvent d'une part un responsable qui se remet en cause en affrontant la réalité de la gestion des Humains dans leur quotidien professionnel avec tout le poids émotionnel d'un individu; qu'il soit manager ou collaborateur et, d'autre part, il y a les salariés qui, faisant comme leurs managers , jugent, interprétent, préjugent en regrettant souvent l’absence de ce grand leader charismatique qu’ils aimeraient tant suivre. Voici extrait du livre "Devenez un manager performant", publié par L’Entreprise la vision du collaborateur sur le management inefficace selon un groupe de managers, présentant ce que
font selon eux les managers inefficaces ou mauvais :
– Ils n’écoutent pas
– Ils ne savent pas déléguer ou se décharger
– Ils ne vous montrent aucun intérêt
– Ils ne vous respectent pas
– Ils donnent un retour négatif à une tierce personne
– Ils ne félicitent pas la personne lorsqu’ils doivent le faire
– Ils vous critiquent devant les autres
– Ils se servent de vos idées et s’en donnent le crédit
– Ils prennent toujours le contrôle
– Ils vous tyrannisent
– Ils ne vous donnent pas les outils nécessaires pour faire votre travail
– Ils ne vous informent pas
– Ils ne fixent pas d’objectifs clairs
– Ils font preuve de favoritisme (telle règle pour Untel et telle autre pour les autres)
– Ils sont intransigeants et n’ont pas l’esprit ouvert.

Etonnant, non !

de l'impact de nos comportement sur les autres.

Jean-Louis — Tue, 31 Oct 2006 16:08:00 +0100

Le comportement que l’on adopte vis-à-vis de ses collaborateurs repose sur un certain nombre d’idées ou de présomptions plus ou moins schématiques, forgées au fil des ans par l’expérience professionnelle. Ces présomptions conduisent à deux types de comportements :

Dans un cas, le manager oriente davantage sa mission et sa responsabilité vers l’élément humain et la suppression des problèmes entre ses collaborateurs; dans l’autre, il s’occupera essentiellement de l’entreprise et du moyen d’en améliorer la performance et la productivité. En règle générale, un supérieur part du principe que sa conception de la direction et de l’autorité est la bonne. Il ne se rend jamais compte ou rarement seulement, qu’une vision erronée de son comportement peut réduire l’efficacité de son travail, voire l’inhiber totalement. La plupart des managers ne se posent guère la question de savoir quel est leur comportement type et l’effet produit sur les autres, par exemple sur leurs collaborateurs. En d’autres termes, ils n’ont jamais appris à remettre leur comportement en question et à essayer d’autres styles. Cependant, celui qui réussit à franchir le pas peut découvrir de nouvelles voies et apprendre beaucoup de choses sur son attitude envers autrui. ''« Connais toi-même »'' disait un quidam il y a 2 500 ans « et tu connaitras les secrets de la nature » ajoutait-il ? Serait-ce toujours d’actualité ?

Valeurs partagées

Jean-Louis — Thu, 19 Oct 2006 17:49:00 +0200

Y a-t-il des valeurs en Entreprise ? Bien sur, en tout cas à priori. La question à se poser ne serait-elle pas alors : Les valeurs de l’entreprise sont-elles partagées par tous les acteurs de l’organisation et si non, quelles en sont les raisons ?

La notion de valeur reste souvent très floue ou très spécifique, entraînant souvent des divergences de point de vue. Les valeurs sont très souvent subjectivées et portées de manière individuelle. Pour reprendre de la noblesse, la valeur ne devrait-elle pas alors entrer dans ce qu’il est commun d’appeler maintenant l’éthique ? Les valeurs partagées seraient ainsi : ''Ce qui sert le collectif sans nuire à autrui''. Ce système de valeurs partagées viendrait en opposition au système de valeur passéiste (hélas encore souvent encours) et qui consiste à énoncer des valeurs idéalisées souvent sans aucune efficacité et qui ne représentent très souvent qu’une vision individualisée. Les valeurs peuvent être partagées lorsqu’elles sont communes. Elles sont mobilisatrices car ce sont des valeurs dans lesquelles tous les acteurs de l’organisation peuvent se retrouver ensemble. Ces valeurs partagées, constituent ainsi un code de conduite individuelle et collective sur le plan éthique et sont ainsi génératrice de motivation, mieux de motifs d’actions. Les valeurs partagées sont constitutives d’une identité et d’une cohérence collective par leur caractère mobilisateur et attractif. C’est à partir d’un système de valeurs partagées que le manager va pouvoir décliner son projet, sa vision, son but.

De la démotivation au travail, au pays de Descartes

Jean-Louis — Mon, 09 Oct 2006 19:17:00 +0200

Frank Sonrel de Libourne traite sur Agoravox de la démotivation au travail, au pays de Descartes.

Les organisations professionnelles, qu’elles soient publiques ou privées sont très souvent des lieux de grande incommunicabilité. L’on parle à tout va de communication, mais c’est probablement ce qui manque le plus dans ces organisations. Quand je parle de communication, je parle de communication interpersonnelle. On entends de plus en plus parler de compétences relationnelles, et hop, une nouvelle étiquette ! La différence fondamentale entre nos organisations latines et celles des anglos saxons repose essentiellement sur l’affect. Aux Etats-Unis, "business is business". Qu’est ce qu’une entreprise, sinon un centre de production de richesse. Si, si, demandez aux actionnaires ! Hors en France, l’affect, l’émotion prime très souvent sur le reste. Conséquences : "relire le bulletin de l’auteur".

Le management reste encore très empirique. La plupart des managers dans les entreprises managent à l’intuitif sans avoir de bases réelles. On essaie de comprendre comment fonctionnent les machines, et si dans les entreprises on essayait de comprendre comment fonctionne l’Humain.

Cela me rappelle un vieux fou en Grèce, il y a quelques siècles qui disait à qui veut l’entendre "Connais toi toi même et tu connaitras le secret de la nature et des Dieux" Quel drole de personnage, quelle drole d’idée !